Naval Group : « Nous voulons travailler avec nos fournisseurs dans une logique d’entreprise étendue »

Naval Group repose sur une organisation matricielle articulée autour de cinq divisions : bâtiments de surface, sous-marins, services, systèmes, équipements et propulsion ainsi que drones, systèmes autonomes et armes sous-marines. Des Business Partners achats assurent localement le lien entre les clients internes et la direction des achats, tandis que certaines commodités sont centralisées en raison de leur dimension nationale ou stratégique.

Rattaché à la directrice des achats du groupe, je pilote l’ensemble des achats indirects (achats IT hardware et software, logistique, etc.) et de prestations intellecturelles (bureaux d’études, conseil, etc.). Mon périmètre comprend également des prestations liées au PMO, à la qualité, au développement logiciel, aux systèmes électroniques et à la cybersécurité.

Cela représente une soixantaine d’acheteurs sous ma responsabilité. Nous pilotons également les achats d’innovation, avec un responsable chargé de faire le lien entre la direction de l’innovation et les différentes commodités achats.

Nos programmes s’inscrivent dans des temps extrêmement longs : jusqu’à 60 ans peuvent s’écouler entre les premières esquisses d’un bâtiment et son retrait du service actif.

Nous travaillons donc avec certains fournisseurs depuis de nombreuses années. Dans un contexte marqué par l’augmentation de nos carnets de commandes, Naval Group a décidé, de renforcer cette notion de partenariat et d’entreprise étendue. L’objectif consiste à franchir un nouveau cap dans la relation avec nos principaux partenaires.

Plusieurs programmes majeurs ont été lancés, notamment le porte-avions de nouvelle génération (France Libre) et les sous-marins nucléaires lanceurs d’engins de troisième génération. Il ne s’agit pas simplement d’une accélération conjoncturelle : certains de ces programmes s’étendent sur vingt ans pour leur seule phase de construction.

Notre panel comprend de grands acteurs, mais également de nombreuses PME et ETI. En tant que grand donneur d’ordres français, nous devons anticiper les dépendances et les fragilités de notre supply chain. Cette démarche de partenariat vise donc à structurer davantage la collaboration avec certains fournisseurs, avec des visions partagées à long terme.

Nous avons défini des critères de sélection qui nous ont conduits à identifier une vingtaine d’acteurs dans l’ensemble des domaines d’achats du groupe. Une première catégorie concerne les équipements et systèmes qui contribuent directement aux performances de nos navires. Une dizaine de partenaires potentiels relèvent de cet univers. Nous avons également retenu les prestations d’études, qui jouent un rôle essentiel dans la réalisation de produits complexes, ainsi que les prestations industrielles nécessaires à la construction et à la maintenance des navires, avec des savoir-faire spécifiques comme le soudage.

Enfin, nous intégrons des achats plus indirects liés à nos outils, à la logistique ou encore à l’infogérance. Nous avons donc adopté une approche à 360° afin d’identifier les partenaires avec lesquels aligner nos modes de travail, notre gouvernance et nos objectifs de compétitivité et de création de valeur.

La première étape consiste à sélectionner les fournisseurs avec lesquels nous souhaitons construire cette relation, sachant que le fournisseur doit lui aussi souhaiter travailler avec Naval Group dans une logique d’entreprise étendue : cette réciprocité est indispensable.

Contrairement à une relation contractuelle classique, cette approche conduit à examiner la relation à 360°. Chaque partie accepte de prendre une part de risque parce qu’elle peut en retirer un bénéfice à long terme.

Avec Idea, par exemple, la visibilité constitue un élément déterminant. Le partenaire accepte de travailler sur des gains de compétitivité, l’innovation ou encore d’investir dans ses systèmes d’information, en contrepartie notamment de contrats pouvant durer cinq ans ou davantage. Nous devons parallèlement instaurer une gouvernance qui nous permette de mieux nous comprendre et d’avancer plus rapidement.

Nous mettons d’abord en place une gouvernance au plus haut niveau des deux entreprises, avec un membre du Comex de Naval Group et le PDG du partenaire. Nous définissons ensuite des engagements, des feuilles de route et une vision commune.

Avec Idea, plusieurs axes de travail ont été définis : la sûreté et la sécurité au travail avec une politique zéro accident, l’interopérabilité et la sécurité de la donnée, l’anticipation de nos besoins de stockage à long terme, l’accélération de l’innovation ainsi que l’adaptation des ressources et des compétences.

Nous travaillons aussi sur la productivité et la compétitivité des flux physiques, notamment sur la logistique du dernier kilomètre qui dessert nos ateliers. Cela peut nous conduire à revoir notre propre organisation, par exemple en passant, sur certaines activités, de flux poussés à des flux tirés.

Cette démarche s’inscrit dans Cap 30, le programme de transformation de l’entreprise, et nous la menons en lien avec la direction de la transformation. Nous avons bien sûr commencé par veiller à embarquer les acheteurs concernés. Il était important d’expliquer l’aspect stratégique de cette démarche, mais aussi de convaincre les métiers et la direction de la supply chain.

Nous avons toutefois sélectionné des fournisseurs avec lesquels nous sommes de longue date dans un mode collaboratif, qui se montrent force de proposition et auprès desquels nos dépenses progressent. Cela facilite naturellement la démarche.

Oui. Dans son rôle de partenaire, Idea nous accompagne par exemple dans la recherche de surfaces logistiques. Grâce à sa connaissance de nos programmes et de nos besoins, l’entreprise peut identifier des opportunités immobilières et nous proposer de se positionner dessus.

Cette capacité d’anticipation prend tout son sens dans une relation de long terme : la feuille de route construite avec Idea s’étend jusqu’en 2036.

Notre objectif consiste à mettre en place quatre à cinq partenariats cette année. Nous avons déjà fortement avancé avec Idea, qui constitue un fournisseur historique de Naval Group, et nous progressons également avec Capgemini et Alten, entre autres.

Au-delà de ces premiers partenaires, l’enjeu consiste à construire une méthode reproductible. La gouvernance et les processus que nous mettons actuellement en place doivent nous permettre, dans quelques mois comme dans plusieurs années, de disposer d’un cadre standardisé pour déployer de nouveaux partenariats entre Naval Group et ses fournisseurs.