Que représente le transport chez Carrefour France ?
Sur l’amont, entre les fournisseurs et nos entrepôts, nous opérons directement 25 % des volumes, soit 3 millions de palettes et 120 millions d’euros de dépenses annuelles. Les 75 % restants relèvent des fournisseurs. Nous nous positionnons comme commissionnaire de transport pour nos fournisseurs qui le souhaitent. Cette stratégie répond à trois objectifs : générer du revenu grâce à notre organisation transport, accélérer la décarbonation et renforcer la maîtrise ainsi que la traçabilité de nos flux. Elle nous permet de construire des boucles associant distribution des magasins, collecte chez les fournisseurs, récupération des emballages et reverse logistique.
Sur l’aval, entre nos entrepôts et nos magasins, nous gérons 24 millions de palettes pour environ 500 millions d’euros de dépenses. Cela représente au total près de 4 000 camions par jour sur les routes françaises : 3 000 sur l’aval et un peu plus de 1 000 sur l’amont. Environ 350 personnes pilotent ces opérations.
Combien avez-vous de points de distribution ?
Nous comptons 6 000 points de vente : 350 Hyper, 1 200 Carrefour Market et le reste en magasins de proximité. En volume, les Hyper représentent environ 50 % des flux, Carrefour Market 30 % et les magasins de proximité 20 %. Mais ces derniers tirent la croissance, de l’ordre de 3 à 4 points par an, contre 1 à 2 points pour Carrefour Market.
S’y ajoute l’e-commerce, avec 8 000 à 10 000 points de livraison quotidiens, dont 60 % en Île-de-France et 90 % dans les grandes agglomérations.
Un camion dédié fonctionne généralement 12 à 15 heures par jour alors qu’il peut potentiellement travailler entre 18 et 20 heures
Quels sont vos principaux leviers d’optimisation ?
Le premier concerne le remplissage, qui constitue aussi notre premier levier de décarbonation. Nos camions atteignent environ 88 % de remplissage. Nous travaillons à la fois le remplissage au sol, grâce aux plans de tournée et aux horaires de livraison, et le remplissage volumique.
Le deuxième levier porte sur l’utilisation des véhicules. Nous disposons de près de 1 150 camions sous contrats dédiés, achetés à l’année, auxquels s’ajoute l’affrètement. Un camion dédié fonctionne généralement 12 à 15 heures par jour alors qu’il peut potentiellement travailler entre 18 et 20 heures. L’ingénierie du plan de transport doit donc lisser l’activité sur 24 heures, notamment en négociant des horaires de livraison plus tardifs.
Nous pouvons aussi compléter une tournée magasin par une collecte chez un fournisseur situé à proximité. Le transporteur distribue alors les magasins, récupère leurs emballages, collecte des fournisseurs et gère certains flux de reverse.
Dans quelle mesure l’IA peut-elle accélérer ces optimisations ?
Nous travaillons sur ce sujet depuis un an et finalisons actuellement un appel d’offres pour sélectionner un optimiseur de transport qui doit être déployé sur 50 sites et près de 12 cellules transport. Son algorithme intégrera nos contraintes pour construire les tournées et optimiser le remplissage ainsi que les kilomètres parcourus.
Une couche d’IA proposera des alternatives. Si un magasin nécessite aujourd’hui un camion dédié en raison de son créneau de livraison, l’outil pourra par exemple suggérer de l’intégrer à une autre tournée, à condition de décaler sa livraison de 15 heures à 9 heures, ou inversement.
En attendez-vous un changement majeur ?
Le premier bénéfice concernera l’optimisation opérationnelle quotidienne. Nous avons réalisé un POC qui montre que nous pouvons économiser quelques camions chaque jour, ce qui représente, à notre échelle, des gains importants.
Aujourd’hui, nos équipes construisent les tournées. Demain, l’outil réalisera cette planification et les équipes se concentreront davantage sur l’anticipation des besoins
Mais l’optimiseur entraînera également une transformation organisationnelle. Aujourd’hui, nos équipes construisent les tournées. Demain, l’outil réalisera cette planification et les équipes se concentreront davantage sur l’anticipation des besoins de transport et la variabilisation du plan de transport. Nos collaborateurs vont donc devoir développer des compétences d’acheteurs et d’affréteurs.
Quels sont vos points d’attention pour construire cette prévision ?
Nous partons d’un historique important, mais la difficulté consiste à construire une prévision cohérente à l’échelle de toute la supply chain. Les approvisionnements, l’entrepôt et le transport ne raisonnent pas exactement selon la même temporalité. Des colis préparés le lundi peuvent devenir des palettes transportées le mardi.
Avec 6 000 points de vente qui ne reçoivent ni les mêmes volumes ni les mêmes jours, la projection reste complexe. L’historique nous permet d’identifier la régularité des flux et les saisonnalités. Nous enrichissons désormais ces prévisions avec des données météorologiques jusqu’à 15 jours. Une canicule, par exemple, modifie fortement les volumes de boissons, d’eau ou de produits frais.
Cette régularité joue aussi sur notre stratégie d’achat. Une ligne réalisée 250 ou 300 fois par an ne se traite pas comme une liaison hebdomadaire. Pour construire des boucles mutualisées, il faut d’abord identifier des flux suffisamment réguliers.
Dans quelle mesure impliquez-vous les parties prenantes externes, transporteurs et fournisseurs, dans la mutualisation des transports ?
La mutualisation repose d’abord sur le partage d’informations : volumes, fréquences et plans de transport. Nous échangeons ces données avec nos fournisseurs, nos transporteurs et certains partenaires pour identifier les complémentarités.
Nous travaillons par exemple avec Viapost, dont le plan de transport présente une taille comparable au nôtre. Nous comparons régulièrement nos flux, nos fréquences et les zones où des allers-retours pourraient être mutualisés.
Nous l’avons également fait, par exemple, avec Orangina. Un camion part quotidiennement d’Orléans pour approvisionner nos entrepôts franciliens, tandis que nos Hyper d’Orléans reçoivent leurs marchandises depuis l’Île-de-France. Nous avons donc construit une boucle : livraison du magasin, chargement chez Orangina puis retour vers nos entrepôts. Cette organisation fonctionne suffisamment bien pour qu’un transporteur propose finalement d’exploiter la boucle avec un camion électrique.
Nos camions électriques fonctionnent systématiquement en double poste, au minimum 15 à 18 heures par jour, avec deux vacations de neuf heures
Pourquoi l’optimisation des boucles de transport et le déploiement de l’électrique sont-ils liés ?
Une boucle optimisée limite les kilomètres à vide, améliore le remplissage et augmente l’utilisation quotidienne du véhicule. Ces trois éléments facilitent le passage à l’électrique.
Sur nos 1 150 camions sous contrat, 850 roulent au gaz et 50 à l’électrique. Le véhicule électrique coûte plus cher à l’achat. Sa rentabilité dépend donc notamment du prix de l’électricité et de son taux d’utilisation. Nos camions électriques fonctionnent systématiquement en double poste, au minimum 15 à 18 heures par jour, avec deux vacations de neuf heures. Et nous étudions le déploiement de stations de recharge sur nos sites, pour nos camions, ceux de nos fournisseurs et potentiellement des transporteurs tiers.
Quels sont les principaux freins à la mutualisation ?
Le premier frein reste psychologique : accepter de partager sa donnée et son plan de transport. La mutualisation suppose de dépasser une logique strictement comptable. Il faut partager les informations en transparence, identifier l’opportunité commune puis répartir la valeur selon des règles acceptées.
Le deuxième concerne les silos organisationnels. Avec plusieurs cellules réparties sur le territoire, chacun a tendance à se concentrer sur son propre périmètre. Nous devons donc inciter les équipes à rechercher des opportunités au-delà de leurs flux habituels, auprès des transporteurs, fournisseurs ou autres partenaires.
La supply doit raisonner de plus en plus dans une logique de service client
Cela demande presque une posture commerciale. Nous avons d’ailleurs créé une fonction d’« organisateur de transport » chargée de proposer nos capacités : les fournisseurs de Carrefour peuvent ainsi devenir nos clients transport. La stratégie de développement de la franchise renforce cette évolution. Nos magasins sont des clients de plus en plus exigeants. La supply doit raisonner de plus en plus dans une logique de service client.
Quel est le rôle des 3PL dans tout cela ?
La question reste ouverte. Les 3PL disposent déjà d’une partie des informations nécessaires puisqu’ils gèrent le stockage et le transport de nombreux fournisseurs et livrent parfois directement nos sites. Ils pourraient donc contribuer davantage au partage des plans de transport et à l’identification de complémentarités entre chargeurs.
La difficulté tient au positionnement de chacun. Lorsque Carrefour propose à ses fournisseurs d’organiser leurs flux, nous intervenons sur un métier également exercé par les 3PL. Une forme de concurrence apparaît donc naturellement. Il faut parvenir à dépasser cette logique pour partager davantage les plans de transport et identifier des complémentarités très concrètes.
