Philippe Minier (Kaufman & Broad) : « la frugalité rend l’entreprise plus performante »

Kaufman & Broad est un groupe spécialisé dans la promotion immobilière. Nous sommes pure player. Nous ne possédons pas, en fin d’opération, les bâtiments que nous avons construits.

Kaufman & Broad, acteur historique de la promotion immobilière, a été créé dans les années 1950 aux États-Unis par Donald Kaufman et Eli Broad. Il s’est développé sur le marché nord-américain pendant la première décennie des années 1950 jusqu’en 1958, où il est rentré en bourse au premier marché à New York. En 1968, les fondateurs ont décidé d’implanter une business unit en Europe et plus exactement en France, pays dont Eli Broad était amoureux et où le siège de la business unit européenne a été installé. Le groupe a lancé des opérations en RFA (Allemagne de l’Ouest), au Benelux, en Grande-Bretagne... Dans les années 1970, nous avons réalisé les premières livraisons de maisons individuelles en villages. C’est sur cette activité que Kaufman & Broad a fait sa réputation en Europe. Dans les années 1980, la business unit européenne s’est recentrée sur la France et a procédé à de nombreuses opérations de croissance externe qui lui ont permis, par exemple, de se lancer dans les immeubles collectifs d’appartements.

En 2002, la business unit européenne est entrée en bourse à Paris et a d’ailleurs été le premier promoteur coté avant Bouygues et Nexity. La maison-mère américaine a ensuite cédé ses parts au fonds français PAI Partners qui a racheté le maximum d’actions avant, à partir de 2016, de céder progressivement ses parts. Aujourd’hui, l’essentiel du capital est flottant et nous sommes une société totalement française, sans plus aucun lien avec l’ancienne maison-mère américaine.

Nous réalisons environ un milliard d’euros de chiffre d’affaires avec entre 600 et 700 collaborateurs. Dans les bonnes années, nous pouvons lancer entre 60 et 150 projets par an. En ce moment, nous sommes plutôt dans une période compliquée. Notre métier, c’est d’abord de trouver du foncier et de concevoir des opérations immobilière sur ce foncier. Nous commençons à vendre en état futur d’achèvement avant même la conclusion de l’achat du foncier. L’opération n’est effectivement lancée que lorsqu’un certain niveau de vente est atteint : en principe 50 % pour le logement B2C, 100 % pour l’immobilier d’entreprise. Le logement peut être individuel en village ou collectif, y compris des résidences pour seniors ou pour étudiants. Nous pouvons vendre à des acteurs tels que des sociétés de HLM ou des investisseurs. Côté immobilier d’entreprises, nous pouvons vendre des bureaux comme des plateformes logistiques (y compris pour l’armée française ou pour Lidl). Nous disposons de plusieurs filiales pour ces différentes activités.

Notre IT est 100% commune pour toute l’activité de A à Z, quelle que soit la BU. Il y a un seul système d’information pour l’ensemble du groupe.

La DSI est petite : une douzaine de personnes en interne et une trentaine de prestataires, donc entre 40 et 50 personnes au total.

Je suis donc le directeur de cette DSI. Nous avons aussi un directeur infrastructure, un CTO si vous voulez. Outre le helpdesk/workplace qui s’occupe de tous les terminaux, nous sommes organisés en quatre autres pôles : l’infrastructure qui comprend la cybersécurité et le réseau, l’ERP qui supporte tout le cycle de vie des opérations immobilières et la comptabilité, la data et l’IA ainsi que, enfin, la transformation numérique.

Comme beaucoup, nous sommes totalement hybrides. Historiquement, nous sommes très fans du on premise. Progressivement, nous avons aussi de plus en plus de SaaS ainsi que du cloud IaaS/PaaS classique.

Nous sommes opportunistes : notre choix dépend vraiment des besoins et de ce que l’on nous propose. Si le coeur de notre SI est on premise, sur de l’AS/400 notamment, nous avons des verticaux métiers (fiscalité, RH…) en SaaS.

Notre ERP est Primpromo, un SaaS classique de gestion pour la promotion immobilière édité par une filiale du groupe Open. Côté comptabilité/finances, sous utilisons Enterprise One d’Oracle, l’ancien JDEdwards, en on premise et nous ne voulons pas passer en SaaS. Si Oracle veut nous obliger à adopter le SaaS, nous chercherons ailleurs. Nous refusons de placer à l’extérieur, a fortiori dans le cloud, ce type d’application.

Cela veut dire équiper tous les métiers ! Il s’agit de s’adapter à leurs problématiques, leurs douleurs, leurs besoins. Il s’agit de les aider, en fait. Il s’agit d’augmenter leur productivité, de couvrir leurs risques avec des outils d’IA… Nous avons réalisé une vidéo disponible sur YouTube, « Les coulisses de l’IA chez Kaufman et Broad » pour présenter plusieurs de nos cas d’usage. L’IA a été déployée suite à une collecte d’idées auprès des collaborateurs. Une trentaine de cas sont aujourd’hui en production, d’autres en développement. Dans la vidéo, on présente notamment des usages en recherche foncière, en développement commercial, sur l’amélioration des réponses aux clients, sur la génération de descriptifs, sur le contrôle de conformité des plans d’architectes… Ces contrôles portent sur la forme (bonne police de caractères, bonne rose des vents…) comme sur le fond (respect de la réglementation, des bonnes pratiques…).

Nous avons beaucoup de cas d’usages sur l’automatisation, donc les gains de productivité, mais aussi sur la sécurisation de processus.

Dans notre intranet Colibri, nous avons un portail ReflexIA qui présente des outils, métier par métier, tout au long du cycle de vie des opérations immobilières. Il faut être conscient que nous parlons, sur ces cycles de vie, de temps long. L’immobilier, ce sont souvent plus de deux ans entre la présentation d’un projet et la livraison.

Nous avons aussi des outils transverses comme le dictaphone (transcription voice-to-text).

En matière de KYC (Know Your Customer), nous avons des précautions à prendre. Par exemple, nous devons faire attention à l’apporteur d’affaires aussi bien dans le cadre de la lutte contre la corruption d’élus locaux que dans le blanchiment d’actifs de personnes sous sanctions.

Nous avons été parmi les premiers à nous préoccuper réellement du sujet, dès le début en fait, il y a quatre ou cinq ans. Avant même que l’État renonce à disposer de son propre portail, nous avions fait le choix de recourir à une plateforme PDP / PA. Après avoir regardé plusieurs solutions, nous avons choisi celle d’Esker. Nous avons contractualisé il y a deux ans, en décembre 2024. Auparavant, nous utilisions la GED de Docuware mais, à l’époque, nous ne savions pas si celle-ci serait liée ou non à une PDP, ce qui a été confirmée plus tard, trop tard pour nous.

Du coup, nous avons basculé sur Esker en plusieurs étapes. Nous avons commencé par la DSI en février 2026. Nous avons pris notre temps car nous ne voulions pas que la bascule arrive sur un moment compliqué comme une clôture comptable. Tous les autres ont basculé en avril-mai. Tous nos flux n’étaient pas traités sur Docuware mais, désormais, ce sont bien 100 % des factures qui sont sur Esker. La fonction PA n’est activée qu’au 1er septembre, bien sûr. En amont, nous avons alimenté l’annuaire avec toutes nos 350 entités juridiques. Tout cela concerne les flux entrants. Pour les flux sortants, c’est moins évident car la plupart de nos clients ne sont pas soumis à la TVA. Nous resterons sans doute en traitement manuel pour les quelques cas qui nous concernent. Les montants étant généralement de plusieurs dizaines ou centaines de milliers d’euros, voire plus, l’envoi des factures est toujours avec de multiples contrôles humains. Jusqu’à présent, il n’y avait aucune automatisation de la facturation sortante.

Nos grands sujets sont tous autour de l’IA. Aujourd’hui, nous sommes dans une démarche IA First. Nous en avons déjà beaucoup fait, c’est vrai, mais nous en avons encore beaucoup à faire.

Parmi les projets que nous voudrions lancer, il y a l’IA appliquée à la BI. Nous voudrions sortir du monde actuel où, malgré tout ce que disent les éditeurs, les utilisateurs sont quand même encore très dépendants de la DSI pour sortir des rapports ou des tableaux de bord. Idéalement, ce que nous voudrions, c’est ne plus avoir qu’une IHM type Chat GPT ou Claude et où on demande à l’IA de nous construire le graphique dont on a besoin pour présenter les données à notre direction. Il y a évidemment de gros enjeux de sécurité par rapport à la data parce que tout le monde ne doit pas tout voir. Côté technologies nécessaires, on voit bien que ça frétille, mais les offres ne sont pas encore complètement matures. On regarde plusieurs technologies comme Databricks, Snowflake ou même Microsoft. Nous sommes en phase de test et d’analyse du marché. Nous ne voudrions pas nous tromper de technologie même si nous savons que les offres bougent beaucoup. On peut ainsi faire un choix qui paraît très bon mais qui se révélera le mauvais choix l’année suivante.

Nous n’avons pas ce genre de projet. Nous entretenons notre Legacy en veillant à être systématiquement sur les dernières versions des progiciels.

J’aimerais bien sortir de l’AS/400, même si la plateforme est très fiable et a bien évolué, parce qu’il est de plus en plus compliqué de trouver des talents. Cela dit, on forme de nouveau des jeunes à cette plateforme. Celle-ci existe sous forme virtualisée et il n’est pas impossible que, demain, IBM la propose en PaaS.

Peut-être pourrait-on aussi changer d’ERP métier. Mais ça ne sera pas avant 2028.

Peut-être que je suis un peu visionnaire ou un peu fou mais je pense que les utilisateurs voudront de moins en moins des IHM classiques, avec des cases prédéfinies, où on doit naviguer dans des menus pour sortir un état quelconque ou un tableau de bord ou lancer un traitement. A terme, peut-être d’ici cinq ans, l’IHM sera un écran de dialogue de type ChatGPT où l’on fera ses demandes en langage naturel. Quand je disais que nous étions IA First, je pensais à ce type d’évolutions vers lesquels on va aller de plus en plus.

Pas forcément. Je pense que non même. Depuis cinquante ans, on passe notre temps à rajouter des couches. L’IA pourrait constituer la couche ultime. Le cœur du réacteur, les rouages actuels du SI, les mécaniques qui sont déjà en batch aujourd'hui, qui sont bien souvent déjà automatisées, resteraient dessous les nouvelles interfaces.

Il y aura toujours besoin de devoir faire des calculs, de devoir calculer que le débit égale le crédit, calculer les résultats de l'entreprise, calculer son bilan. Tous ces calculs là seront toujours faits. Simplement, c'est la façon dont on va interagir avec la machine qui va changer. On ne va plus rentrer dans les options de menus, je pense. À terme, on va plus faire des sélections de données. Mais on le fera en langage naturel et on demandera : « sors moi mon bilan pour telle société » et puis le bilan sera fait, « passe-moi telle écriture » et ça sera fait ou « pourquoi cette provision ? » et on aura la réponse. On n’ira plus interroger des comptes, on se posera des questions. C’est d’ailleurs déjà en partie le cas.

Nous travaillons de plus en plus avec les métiers. Le rôle de DSI n’est plus le même qu’il y a cinq ans ou, plus encore, dix ans.

Mon enjeu, c’est transformer la DSI. Les personnes qui font du développement n’en feront plus demain. Elles utiliseront des usines à prompts qui généreront du code. Mais elles devront être capables d’analyser et de remettre en cause ce que l’IA aura produit. Le métier de développeur tel qu’on l’a connu est amené à disparaître. Mais il faudra toujours des développeurs. Simplement, ils ne pondront plus du code au kilomètre. Ils devront savoir piloter des IA. Ils vont être obligés d’être plus proches des métiers, de plus interagir avec les métiers.

Cette évolution va concerner tous les métiers de la DSI, parfois même encore plus que les développeurs. Par exemple, le helpdesk dont je rêve serait sans ticket d’incident. Le helpdesk détecterait les incidents avant même que les utilisateurs se rendent compte de quelque chose. Aujourd'hui, on est en train de mettre en place des outils qui nous alertent. Lorsqu'une machine fonctionne bizarrement, ça peut être des alertes de cybersécurité, mais ça peut aussi être des alertes parce que la machine commence à être fatiguée, parce qu’elle a des problèmes de batterie ou de microprocesseur, de RAM, de disque plein… En six ou sept ans, le nombre de tickets d’incidents a été divisé par sept parce que nous avons appris à être pro-actifs.

Etre pro-actif, cela ne se limite d’ailleurs pas aux incidents. Au lieu d’être dans la gestion de la demande, il s’agit d’anticiper cette demande. Par ailleurs, quand l’entreprise embauche quelqu’un, il peut y avoir une alerte générée par le SIRH pour que nous lancions la création d’un compte avec des droits appropriés et la configuration d’un poste de travail.

Et je dois transformer la DSI pour aller dans cette direction.

Mais il existe un très gros problème induit par l’IA qui est la consommation de ressources. Et cela va à l’inverse de notre recherche d’une informatique frugale. La durée de vie des machines a augmenté, passant de, auparavant, trois ans à, aujourd’hui, cinq ans et, si je peux la faire tenir six ou sept ans, c’est encore mieux. En effet, le plus gros de l’impact environnemental est la fabrication du terminal et l’enjeu, en la matière, est donc d’accroître la durée de vie des machines.

De même, nous sommes en train d’étudier la descente en gamme en termes d’IA. Nous réfléchissons à ne pas utiliser les derniers modèles de LLM, les plus consommateurs de ressources, mais plutôt des modèles plus frugaux, techniquement moins performants mais suffisants. De la même façon, nous pourrions utiliser des GPU moins puissants.

Nous essayons d’avoir le SI le plus économe possible, le moins impactant sur l’environnement.

En fait, la frugalité rend l’entreprise plus performante.