Comment transformer l’attention des consommateurs en achats, sans tomber dans la surenchère promotionnelle ? Lors des Retail Days, les 5 et 6 octobre 2026, Alexia Probst, CMO et Leader Omnicommerce de Weldom, Nicolas Bouny, Market Manager Paris d’Ikea, et Pauline Laredo, Growth and Marketing chez Picnic Technologies, ont confronté leurs stratégies et partagé leurs approches de l’activation client lors d’un atelier-débat.

Faire venir le consommateur ne suffit plus : il faut lui donner une raison d'acheter, puis de revenir. Pour les enseignes, la difficulté consiste à identifier les leviers qui génèrent une véritable conversion, au-delà du trafic ou de l'attention suscitée par une campagne. Chez Ikea, la réponse passe d'abord par la capacité à résoudre un problème concret. « On ne vend pas des produits, mais des solutions », résume Nicolas Bouny, Market Manager Paris de l’enseigne suédoise. L'aménagement d'un premier logement, l'arrivée d'un enfant ou l'optimisation d'une petite surface constituent autant de situations dans lesquelles l'enseigne cherche à apporter des réponses. Le magasin joue ici un rôle central. Ses mises en scène, ses ambiances et ses espaces d'inspiration sont conçus pour transformer un besoin parfois imprécis en intention d'achat. Le conseil des collaborateurs, leur expertise produit et la présentation de l'offre participent également à cette conversion. Mais l'enjeu évolue avec la montée du digital. Ikea expérimente désormais des prix exclusivement disponibles en magasin, afin de donner aux consommateurs une raison supplémentaire de se déplacer.

Chez Weldom, le premier déclencheur est souvent plus immédiat. « La première étape, c'est de répondre aux besoins d'un client », explique Alexia Probst, CMO et Leader Omnicommerce de Weldom, enseigne du groupe Adeo. Dans le bricolage de proximité, l'urgence du dépannage, de l'entretien ou de la réparation constitue un puissant moteur de visite. L'enseigne articule sa stratégie autour de trois dimensions : proximité géographique, proximité relationnelle et ancrage local. La recherche en ligne, le référencement et les campagnes géolocalisées servent ainsi une logique de drive-to-store, tandis que le conseil et les services en magasin contribuent à transformer la visite.

Pour Picnic, supermarché en ligne, le déclencheur repose sur une autre promesse : simplifier les courses des familles. « Notre promesse, c'est de permettre à nos clients de faire leurs courses le plus facilement, le plus rapidement possible, sans y penser, de retirer cette charge mentale », souligne Pauline Laredo, Growth and Marketing. L'activation doit donc servir cette praticité, notamment à travers une application personnalisée, des recommandations adaptées et des solutions repas facilitant le quotidien.

La promotion reste l'un des leviers les plus efficaces pour provoquer un achat à court terme. Mais jusqu'où peut-on l'utiliser sans dégrader la marge, l'image de marque ou la fidélité ? La question a suscité un échange nourri avec les participants. L'un d'eux a notamment évoqué le risque d'enfermer une enseigne dans une mécanique de remises permanentes, dont il devient ensuite difficile de sortir. Une spirale qui peut habituer les consommateurs à ne plus acheter au prix normal. Chez Ikea, la stratégie repose historiquement sur les bas prix toute l'année, davantage que sur des opérations promotionnelles répétées. L'enseigne mise aussi sur l'animation de ses magasins, le renouvellement des ambiances et même la restauration pour susciter des visites régulières. « Ce qui compte, c'est la confiance dans la marque », insiste Nicolas Bouny. L'objectif est de construire une perception durable de la valeur, plutôt que de multiplier les incitations ponctuelles.

Chez Weldom, la promotion conserve sa place dans le calendrier commercial, mais elle s'inscrit dans une stratégie plus large. L'enseigne valorise également les services, les conseils et les solutions proposées par les collaborateurs. « Notre credo, c'est un peu celui du meilleur voisin, celui qui rend service », explique Alexia Probst.

Dans l'alimentaire, la situation est différente. « La promo, c'est indispensable », reconnaît Pauline Laredo. Picnic cherche toutefois à sortir de la logique du catalogue promotionnel massif en proposant une sélection hebdomadaire personnalisée de produits, construite à partir des habitudes d'achat. L'objectif est double : proposer des offres réellement pertinentes et éviter d'imposer au consommateur un travail supplémentaire pour identifier les bonnes affaires.

Et distinguer ainsi promotion d'acquisition et promotion d'activation. Picnic a constaté que les campagnes publicitaires mettant en avant des remises généraient davantage d'installations de son application, à un coût inférieur à celui des campagnes valorisant la qualité des produits frais Mais le résultat s'inverse lorsque l'entreprise mesure le coût d'acquisition d'un client ayant réalisé trois commandes. Les campagnes centrées sur la qualité attirent des consommateurs plus susceptibles de revenir. « On a arrêté d'utiliser la promo en levier d'acquisition parce qu'on le trouvait moins intéressant », explique Pauline Laredo. Le levier qui recrute le moins cher n'est pas nécessairement celui qui crée le plus de valeur à long terme.

Comment adapter les sollicitations aux besoins individuels sans multiplier les communications inutiles ? Pour Picnic, l'intelligence artificielle constitue un levier central de cette stratégie. Le supermarché en ligne segmente ses clients selon leur niveau d'engagement, leur fréquence de commande et leurs comportements d'achat. L'objectif est notamment de distinguer les clients actifs, ceux qui ralentissent leurs achats et ceux qui présentent un risque d'attrition. Les algorithmes analysent ensuite les comportements à l'échelle des catégories de produits. Un client qui cesse de commander peut ainsi recevoir une offre de réactivation adaptée. Un autre, qui n'a jamais acheté de produits d'entretien, pourra se voir proposer une promotion sur une référence susceptible de l'intéresser. L'IA permet également d'ajuster le niveau de remise en fonction de la sensibilité promotionnelle du client. « Toute cette expérimentation est pensée par l'humain. En revanche, toute cette personnalisation va être faite par l'IA », précise Pauline Laredo.

À l'échelle de plusieurs millions de clients et de centaines de catégories, cette industrialisation serait impossible manuellement. Elle permet de construire une expérience d'achat plus individuelle, avec l'ambition d'élargir progressivement les catégories consommées sans donner le sentiment de pousser artificiellement à l'achat. La pertinence des messages suppose également de maîtriser la pression commerciale. Picnic suit notamment les désabonnements et cherche à limiter les sollicitations inutiles, tandis que l'écoute client et les retours du terrain complètent l'analyse comportementale.

Chez Weldom, cette personnalisation constitue encore un chantier de transformation. L'enseigne dispose déjà de parcours d'accueil, de relance et de réactivation, mais souhaite approfondir la connaissance client et développer des scénarios déclenchés par les comportements ou les moments de vie. Le CRM doit permettre de mieux consolider les données, d'affiner les ciblages et d'industrialiser les parcours, sans perdre la dimension humaine qui constitue l'ADN de l'enseigne.

L'intelligence artificielle intervient également dans la création de contenus, l'optimisation des informations produits et le ciblage. À plus long terme, l'émergence des LLM et du commerce agentique ouvre un nouveau chantier : celui de la visibilité des enseignes dans des parcours d'achat où les interfaces conversationnelles pourraient jouer un rôle croissant.

Face à la multiplication des outils digitaux, le magasin conserve une fonction essentielle : apporter une expérience et une expertise difficilement reproductibles en ligne. Chez Ikea, la conversion repose autant sur la présentation des produits que sur la capacité des équipes à expliquer leurs usages et leur valeur. Le développement de l'expertise des vendeurs s'inscrit ainsi dans une logique de conseil, où l'interaction humaine peut contribuer directement à déclencher l'achat. L'enseigne multiplie également les occasions de visite à travers des événements, des rencontres avec des designers ou des animations autour de nouvelles collections. La restauration participe à cette dynamique en créant des motifs de fréquentation indépendants d'un projet d'ameublement immédiat.

Chez Weldom, cette dimension est encore plus structurante. Les services de proximité, comme la coupe de bois, les conseils pratiques et les événements en magasin, constituent autant de raisons de se déplacer et de revenir. La singularité de l'enseigne réside aussi dans son modèle de franchise, qui impose d'articuler les campagnes nationales avec les initiatives locales. L'activation repose sur un dispositif plurimédia associant notamment tracts papier, catalogues digitalisés, Google, Meta et campagnes adaptées aux zones de chalandise. Les franchisés disposent parallèlement de leviers pour s'adresser directement à leur clientèle. « La force de conviction, elle doit d'abord passer par le franchisé chez nous avant de passer par le client final », souligne Alexia Probst. La performance d'une campagne dépend donc aussi de son appropriation par les commerçants et de sa pertinence à l'échelle de chaque territoire.

Une question posée par un participant a permis de remettre les programmes de fidélité au centre du débat : quelle place occupent-ils réellement dans les stratégies d'activation ? Chez Ikea, le programme « Family » a évolué pour récompenser davantage que les seuls achats. Les membres peuvent désormais accumuler des « clés Allen » à travers différentes interactions avec l'enseigne, notamment sur les canaux digitaux. « On est vraiment passé d'un programme transactionnel à un programme [...] de connexion avec la marque », explique Nicolas Bouny. La fidélisation passe également par des échanges directs avec les clients. Le responsable organise régulièrement des rencontres avec les membres du programme pour recueillir leurs attentes, leurs critiques et leurs propositions d'amélioration. Ces clients fidèles deviennent ainsi des ambassadeurs, mais aussi des sources précieuses d'information pour améliorer l'expérience.

Chez Picnic, l'enjeu consiste à installer une habitude de commande, idéalement hebdomadaire. La fréquence d'achat constitue un indicateur déterminant pour un modèle de livraison alimentaire à domicile, fondé sur des tournées planifiées et optimisées. L'e-commerçant alimentaire travaille sur des dispositifs associant promotions personnalisées, services additionnels et avantages de fidélité. Pauline Laredo a notamment évoqué le lancement prochain de Picnic Family, un programme payant destiné à renforcer l'engagement des familles.

Chez Weldom, la fidélisation se construit à la fois à travers les dispositifs CRM et la qualité de la relation en magasin. Le défi consiste à identifier les moments pertinents pour reprendre contact avec un client, sans réduire la fidélité à une succession de sollicitations commerciales.

Comment distinguer les ventes réellement générées par une activation de celles qui auraient eu lieu de toute façon ? Cette question de l'incrémentalité conduit les enseignes à dépasser les indicateurs traditionnels de trafic, de conversion ou de chiffre d'affaires. Chez Ikea, l'analyse porte notamment sur l'élasticité des ventes. Lorsque l'enseigne baisse ses prix, elle cherche à déterminer si l'augmentation des quantités vendues compense l'effort réalisé sur les marges unitaires. Chez Weldom, l'évaluation combine plusieurs approches : évolution du trafic magasin, panier moyen, valeur client, accélération des ventes avant, pendant et après les opérations, ainsi que comparaisons entre audiences ou zones exposées et non exposées. L'enseigne développe également le recours aux tests A/B et aux modélisations statistiques, notamment le Marketing Mix Modeling (MMM), afin de mieux mesurer la contribution de chaque levier.

Picnic adopte une logique comparable, avec des indicateurs adaptés à chaque étape du parcours : coût par installation de l'application, passage à la deuxième ou troisième commande, fréquence, marge par livraison et rétention. Les groupes de contrôle et les tests A/B permettent de mesurer l'effet réel des campagnes et d'arbitrer entre performance immédiate et valeur client à long terme. L’enjeu ne se limite donc plus à savoir combien une campagne a rapporté, mais quelle part de cette performance elle a réellement créée et combien de temps ses effets se prolongent.