Thales : « Nous passons désormais de l’identification des risques à la mise en œuvre des réponses »

Notre principal défi ne réside pas tant dans le risque de rupture que dans la montée en cadence. Thales évolue dans les secteurs de la défense et de l’aéronautique, où la défaillance d’un fournisseur peut fortement perturber l’augmentation des capacités de production d’un système de défense ou de missiles. Ces dernières années, nous avons enregistré entre 15 % et 20 % de croissance annuelle. Cette dynamique nous pousse à renforcer notre dispositif et à déployer de nouveaux indicateurs pour anticiper les risques de défaillance.

Les achats représentent environ 50 % du chiffre d’affaires de Thales, soit 10,6 milliards d’euros en 2025. Le groupe travaille avec 17 000 fournisseurs, dont 6 000 fournisseurs industriels. Notre fonction Procurement rassemble 1 600 collaborateurs, de l’Australie au Canada, en passant par la France.

Nous avons volontairement transformé la fonction en Procurement, plutôt qu’en Sourcing ou Purchasing, afin de couvrir non seulement la dimension stratégique des achats, mais également l’exécution et la performance fournisseurs. Notre périmètre englobe notamment l’analyse de la demande, le sourcing, la contractualisation, la gouvernance et le suivi de la performance et des risques fournisseurs.

Notre performance achats repose sur plusieurs piliers. Le premier intervient très en amont : les équipes challengent la demande dès les offres et les projets et formulent des recommandations à l’ingénierie et aux équipes projets sur la manière d’acheter. C’est d’ailleurs à ce stade que nous générons le plus de gains.

Un deuxième pilier porte sur la stratégie fournisseurs, pilotée au niveau du groupe. Le troisième concerne la maîtrise des risques et la performance d’exécution, une dimension historiquement moins développée. Nous avons donc créé une fonction de Supplier Performance Managers, présents dans les régions, sur nos sites et chez les fournisseurs, afin de sécuriser l’exécution en matière de qualité et de délais.

Nous conservons ainsi le triptyque coût, qualité et délai. Cette maîtrise de l’exécution explique aussi pourquoi nous avons fait évoluer notre fonction vers un véritable Procurement. Les crises successives ont conforté cette organisation : disposer d’un pilier consacré à la performance fournisseurs et à la gestion des risques nous permet de mieux absorber les perturbations.

Nos 400 fournisseurs stratégiques représentent aujourd’hui plus de 50 % de nos achats. Avec la montée en cadence, nous devons toutefois adopter une approche plus équilibrée : poursuivre cette consolidation tout en développant de nouveaux fournisseurs et des secondes sources pour réduire les risques. Cette démarche peut sembler contre-intuitive, mais notre croissance nécessite d’élargir certaines capacités d’approvisionnement.

Notre évaluation repose sur dix axes de risques. Ils couvrent notamment les dimensions financières, comme la santé ou la dépendance financière, les signaux externes liés au cyber, à la géopolitique ou aux catastrophes naturelles, ainsi que les risques réglementaires tels que la corruption, le devoir de vigilance ou l’ESG. Nous y avons ajouté un indicateur consacré à la maturité industrielle.

Nous évaluons ainsi le niveau de risque de chaque fournisseur sur l’ensemble de nos achats, puis déterminons lesquels peuvent affecter nos clients, nos projets ou notre chiffre d’affaires de l’année en cours et de l’année suivante. Cette analyse fait ressortir les fournisseurs critiques sur lesquels nous déployons des plans d’action.

Nous disposons d’équipes chargées du suivi de la performance fournisseurs directement sur le terrain et nous avons déployé des outils capables de capter automatiquement les signaux faibles. Nous nous appuyons notamment sur notre S2P Ivalua, auquel nous avons connecté 13 bases de données externes couvrant les informations financières, politiques, géopolitiques, les données de marché et les risques supply chain.

Nous croisons ensuite le niveau de risque avec l’impact potentiel sur nos clients et notre chiffre d’affaires. Ce dispositif nous a permis d’identifier 150 fournisseurs à risque critiques et susceptibles d’avoir un impact immédiat sur nos clients et nos projets.

Nous avons également déployé il y a deux ans PRISM, un outil fondé sur l’IA développé par C3Ai qui permet de construire des scénarios et de prédire les risques dans la supply chain. Produit par produit, nous suivons la BOM (Bill Of Material) complète afin d’identifier les fournisseurs à risque et de simuler les conséquences d’un incident ou d’un défaut de capacité.

Nous avons ainsi constitué un véritable double numérique de notre supply chain. PRISM analyse le réseau et des sources externes pour détecter des signaux faibles, mesurer les conséquences d’un événement et proposer des voies alternatives. L’analyse peut remonter jusqu’aux fournisseurs de rang quatre ou cinq, ce qui nous procure une vision de la supply chain dans son ensemble.

Cette capacité devient particulièrement importante lors des montées en cadence : nous devons par exemple identifier les goulots d’étranglement susceptibles d’apparaître lorsqu’une commande passe de 50 à 300 unités. Nous lançons l’analyse au démarrage de chaque projet, puis régulièrement afin d’intégrer les événements extérieurs et les évolutions de capacité ou de demande.

Le principal bénéfice ne se mesure pas directement en économies, mais en capacité de réaction et d’analyse. Pendant et après le Covid, lorsqu’un fournisseur subissait un incident industriel, identifier les programmes et les clients concernés ainsi que les solutions possibles pouvait prendre jusqu’à près de trois mois. Aujourd’hui, quelques heures suffisent. Dès qu’un incident survient, nous connaissons son impact, les quantités concernées, les projets et les clients affectés ainsi que les solutions envisageables.

Nous continuons à enrichir ces outils, notamment sur la mesure de l’empreinte CO2. Nous analysons les démarches engagées par nos fournisseurs sur le scope 3 afin de mesurer leur impact sur notre trajectoire carbone, avec notamment le concours d’un outil français.

Nous cherchons également à dépasser la seule analyse de la supply chain pour intégrer les compétences et surtout l’exécution des actions sur le terrain. Nous passons désormais de l’identification des risques à la mise en œuvre des réponses : déploiement de secondes sources, constitution de stocks ou anticipation des commandes.

Le double-sourcing répond d’abord à une logique classique de maîtrise du risque, mais nous devons également intégrer des contraintes de souveraineté. Dans notre secteur, nous ne pouvons pas systématiquement sourcer hors de France, du Canada ou du pays concerné par le projet. La nature de nos activités nous impose également de respecter des exigences d’achats offset. Le choix des secondes sources doit donc intégrer ces différentes contraintes.

Elles confortent justement notre stratégie de multi-sourcing dans différents pays afin de sécuriser nos approvisionnements face aux crises. Le changement majeur concerne surtout l’adhésion interne. Le business, l’engineering et l’industrie comprennent désormais pleinement la nécessité de cette stratégie.

Auparavant, le double-sourcing pouvait apparaître comme une contrainte nécessitant des investissements et des ressources supplémentaires. Déployer une seconde source dans un autre pays pouvait se révéler complexe. La montée des risques et l’accélération des cadences nous permettent aujourd’hui de mobiliser plus facilement les financements et les ressources nécessaires.

La maîtrise de la data figurait au cœur de la transformation des achats que j’ai lancée à mon arrivée, juste avant le Covid. Chez Thales, chaque fonction reste responsable de sa propre data : il faut un owner clairement identifié. Une Data Policy structurée s’avère indispensable pour définir cette gouvernance et les responsabilités.

Le Procurement a poussé cette Data Policy avant que les autres fonctions ne suivent la même démarche. Nous maîtrisons aujourd’hui les données contenues dans nos ERP : volumes, fournisseurs, prix, quantités ou encore guides d’adresses. Atteindre ce niveau de maîtrise nous a demandé quatre ans. Sans cette base solide, les outils d’analyse du risque ne pourraient pas fonctionner efficacement.

Chaque mois, un comité Supply Chain Risk Management réunit les achats, l’industrie, l’ingénierie, le business et les équipes projets. Nous y passons en revue les risques et les fournisseurs concernés avant de définir les plans d’action : constitution de stocks, déploiement d’une seconde source, anticipation des commandes, entre autres. Ce suivi s’effectue entité par entité et au niveau des business units, avec des indicateurs permettant de mesurer l’avancement des actions.