Lactalis : « Face aux éditeurs de logiciels, il faut préparer la négociation jusqu’à deux ans en amont »

Nos achats IT atteignent près de 300 millions d’euros par an, dont environ 40 % consacrés au Software, qui concentre avec la P2I l’essentiel de la dépense. Historiquement, Lactalis a privilégié un modèle propriétaire, avec de nombreuses solutions en on premise. Cette culture se confronte aujourd’hui à l’évolution du marché vers le cloud. Certaines solutions deviennent obsolètes, la connaissance se raréfie et les coûts de maintenance augmentent. Lors d’une migration vers le cloud, nous pouvons ainsi subir un saut technologique de vingt ans et des hausses de coûts pouvant atteindre 200 %. Face à des éditeurs en position de force, notre enjeu consiste à limiter l’impact financier et la dépendance tout en sécurisant nos engagements. Nous travaillons pour cela en trinôme : achats, IT et juridique.

La négociation contractuelle reste indissociable de la négociation tarifaire. Le juridique nous aide notamment à challenger les clauses liées à l’IA, lorsque les gains de productivité annoncés ne se matérialiseront potentiellement que six mois, un an ou davantage après la signature. Nous travaillons aussi sur la sécurisation des prix, la réversibilité des données, les plans de sortie ou encore les niveaux de SLA et les pénalités associées. Un contrat peut courir trois ans : il faut donc anticiper dès la signature les évolutions du partenariat, les conditions de renouvellement et la récupération des données en cas de changement de fournisseur.

Oui, notamment sur des projets stratégiques où le respect du calendrier conditionne la mobilisation des équipes et le déclenchement de certaines facturations. L’objectif ne consiste pas à reporter systématiquement la responsabilité sur le prestataire : client et fournisseur peuvent chacun porter une part de responsabilité. Les engagements contractuels permettent surtout d’objectiver la discussion. Nous réalisons par exemple un Tracking trimestriel lors des comités de pilotage et des revues de projet. Lorsqu’un engagement n’a pas été tenu, nous pouvons revenir au contrat et déterminer les mesures à prendre. Sans traduction contractuelle, les engagements risquent de rester de simples intentions.

La collaboration entre achats, IT et juridique constitue un premier levier, mais l’anticipation joue également un rôle majeur. Notre équipe achats compte trois personnes pour couvrir l’ensemble du périmètre IT à l’échelle du groupe : nous restons donc généralistes. Face à certains éditeurs disposant d’équipes commerciales spécialisées, maîtrisant parfaitement leur business model, leurs acronymes et leurs techniques de négociation, ce déséquilibre peut peser.

Je commence à préparer les grandes échéances contractuelles dix-huit mois, voire deux ans à l’avance, avec un référent IT. Nous pouvons également solliciter des experts externes. Nous avons beaucoup travaillé avec Gartner et faisons désormais appel à des sociétés spécialisées comme Elée. D’autres acteurs du conseil spécialisés comme Najar ou Vertice peuvent être pertinents pour des missions ponctuelles de négociation ou des réflexions plus globales sur la stratégie Software. Leur intérêt réside notamment dans leurs bases de données internationales sur les pratiques des éditeurs. Elles permettent de benchmarker rapidement une offre ou un contrat. Ces accompagnements restent très collaboratifs et contribuent également à former les équipes internes.

J’attends avant tout sa connaissance du périmètre : ce que nous achetons, son utilité, l’historique de la relation, les coûts pratiqués, l’empreinte de l’éditeur et la signification du jargon technique. L’acheteur apporte ensuite sa capacité à prendre de la hauteur, à construire une vision d’ensemble, à négocier et à contractualiser. Une préparation dix-huit mois à deux ans en amont permet également de recenser les usages : utilisons-nous réellement chaque solution ? Correspond-elle toujours à notre besoin ? Devons-nous la conserver ? Cette connaissance crée ensuite de véritables leviers de négociation.

Il ne faut pas craindre de challenger les solutions en place. Certaines situations de dépendance résultent surtout de l’ancienneté de la relation et de la complexité supposée d’un changement. L’éditeur le sait et peut adopter une approche commerciale plus agressive. Une mise en concurrence permet de vérifier que la solution reste pertinente, que le prix correspond au marché et que la relation commerciale demeure satisfaisante. À condition d’anticiper suffisamment, le client conserve des alternatives.

Ces situations existent, notamment avec Microsoft ou, comme nous l’avons vécu il y a quelques années, Broadcom. L’anticipation et la gouvernance deviennent alors essentielles. Depuis environ un an, nous centralisons davantage la relation avec les grands éditeurs. Nous construisons avec eux une feuille de route à deux ou trois ans, qui leur apporte de la visibilité sur les priorités et les opportunités de business. Lorsqu’un collaborateur les sollicite directement, le besoin doit remonter aux Achats afin de vérifier son alignement avec le processus IT, la feuille de route et le budget. Cette gouvernance évite aux éditeurs de mobiliser inutilement leurs équipes d’avant-vente et nous permet de concentrer les discussions sur des projets réellement qualifiés.

Nous organisons deux rencontres « top to top » chaque année entre les dirigeants de certains éditeurs et des responsables de haut niveau chez Lactalis, parfois jusqu’aux membres du Comex. Tous les trimestres, nous conduisons également une revue de business avec les différentes parties prenantes. Ces échanges réguliers permettent de partager les orientations stratégiques, de suivre les engagements et d’anticiper les prochaines échéances. La relation ne se réactive donc pas seulement au moment du renouvellement : nous construisons progressivement une connaissance mutuelle qui limite les inconnues.

Nous intégrons déjà des critères Green IT dans nos appels d’offres. En revanche, nous ne les avons pas encore transformés en engagements contractuels ni en KPI suivis dans le temps. Ils participent donc à l’évaluation des offres et permettent de sensibiliser les fournisseurs, mais ne revêtent pas encore un caractère éliminatoire : une note de zéro sur ce volet ne remettrait pas, à elle seule, en cause le choix d’un prestataire.

Pour l’IA intégrée aux logiciels métiers, nous demandons autant que possible de la positionner en option. Certains éditeurs justifient une hausse de 30 % par des gains de productivité liés à l’IA, sans pouvoir encore les démontrer concrètement. Nous préférons donc valider d’abord la solution métier, puis mesurer après un an d’utilisation si la composante IA apporte suffisamment de valeur. L’IA ne doit pas devenir un package imposé : elle doit répondre à un usage démontré et à un business case.