Axione : « Je regarde d’abord l’alignement stratégique avant le prix »

Axione déploie de la fibre depuis 20 ans. Avec aujourd’hui 90 à 95 % du territoire français couvert, notre métier historique de déploiement arrive progressivement à maturité. Nous faisons donc évoluer notre business model vers les services numériques. Environ 80 % de nos clients sont des collectivités territoriales, principalement petites et moyennes, mais nous accompagnons aussi désormais les entreprises dans leur transformation. L’enjeu est de leur proposer des services autour des infrastructures existantes : IOT, vidéoprotection, 5G, couverture indoor ou encore notre box RMS (Réseau multi-services), qui permet d’interconnecter plusieurs collectivités et agglomérations. Nous voulons proposer des solutions souveraines, sécurisées et à impact, en plaçant la responsabilité environnementale au cœur de nos actions. Aujourd'hui, Axione c'est 2 600 collaborateurs répartis sur 60 sites, portés par l'expertise d'Equans et de Vauban Infrastructure Partners.

Axione compte environ 2 500 collaborateurs pour 650 à 700 millions d’euros de chiffre d’affaires. Les Achats représentent environ 55 % de notre activité, soit près de 400 millions d’euros. Nos principales familles sont la sous-traitance, les fournitures – serveurs, IoT, caméras… – ainsi que les prestations IT, logiciels et prestations intellectuelles. Nous comptons une trentaine d’acheteurs et approvisionneurs, dont une dizaine en région. Notre activité reste aujourd’hui très franco-française, à l’exception notamment d’une présence au Gabon.

Les besoins vont évoluer. Historiquement, il s’agissait principalement de tirer des câbles et de connecter un point A à un point B. Demain, il faudra installer et paramétrer des box, de l’IoT, des capteurs ou des caméras, puis interconnecter l’ensemble. Nous aurons toujours besoin de sous-traitance, mais pas nécessairement des mêmes compétences. C’est tout l’enjeu de notre transformation : passer d’Achats assez régaliens à une fonction beaucoup plus stratégique, capable d’accompagner directement le business.

Lors du déploiement de la fibre, le marché existait : la priorité était de déployer dans les délais. Aujourd’hui, nous devons aller chercher du business et convaincre les collectivités d’acheter de nouveaux services. Les Achats doivent donc apporter au commerce les produits, la compétitivité et surtout les partenariats permettant de créer un avantage concurrentiel. C’est aussi la raison de mon arrivée : accompagner ce nouveau business model et faire évoluer l’organisation Achats.

Je suis rattaché au secrétaire général et je siège au Comex. Les Achats n’y étaient pas représentés auparavant. C’est un signal fort de la direction générale. Avec la régionalisation de notre activité, je me retrouve également au même niveau hiérarchique qu’un directeur de région. Cela nous permet de parler d’égal à égal et de pousser beaucoup plus facilement certaines décisions.

Je veux rendre les Achats attractifs. L’objectif n’est pas que les opérationnels viennent nous voir parce qu’un process les y oblige, mais parce qu’ils savent que nous leur apportons de la valeur. La direction Achats centrale doit être attractive, organiser et mettre à disposition les bonnes ressources, tandis que les responsables achats régionaux doivent distribuer ces ressources au plus près des clients et du territoire.

Notre fonction doit en effet être décentralisée et proche du terrain. À partir de l’année prochaine, les responsables achats régionaux seront donc rattachés aux directeurs de région et intégrés dans leurs CODIR. Nous faisons aussi évoluer la mission de l’acheteur pour en faire un véritable business partner : accompagner le commerce, rencontrer le client et comprendre ce dont il a besoin pour gagner une affaire.

De la valeur ajoutée, notamment en matière de performance. Nous avons bâti un plan autour de quatre axes. Le premier porte sur les remises commerciales, que nous voulons porter à plus de 1 % de notre montant d’achats : c’est un quick win rapidement visible dans les comptes. Le deuxième concerne l’optimisation des tarifs via les négociations et appels d’offres. Le troisième porte sur les consommations : nous pouvons réduire les volumes sans détériorer le service, par exemple en optimisant notre parc automobile.

Enfin, le quatrième concerne les achats de projets. Ce sont des projets de plusieurs centaines de milliers d’euros pouvant s’étaler sur plusieurs mois, voire plusieurs années.

Au-delà de la performance, je préfère parler d’avantage concurrentiel. Nous avons fortement développé les contrats de partenariat et les lettres d’intention très en amont des affaires. Je multiplie également les business reviews afin de vérifier l’alignement de nos stratégies, du DG jusqu’aux opérationnels.

Mon objectif est d’avoir peu de partenaires, mais les bons. La souveraineté entre aussi dans nos critères : si nous voulons proposer une solution souveraine et que les données d’un fournisseur sont stockées en Chine, par exemple, il sera difficile d’aligner nos stratégies.

Oui, car nos dépenses se déplacent. Une analyse classique des trois dernières années ou de notre top fournisseur ne suffit plus : le top 10 d’hier ne sera pas celui de demain. Nous devons identifier, avec le commerce, les partenaires stratégiques de nos futurs métiers.

Nous construisons donc un triptyque partenaire-commerce-Achats. Je regarde d’abord l’alignement stratégique avant le prix. Si un partenaire plus cher nous permet de gagner une affaire et de dégager davantage de marge globale, il peut être plus intéressant qu’un fournisseur moins cher qui ne nous permettrait pas de remporter le marché. D’ailleurs, la première question que m’a posée la direction générale n’était pas combien les Achats allaient économiser, mais quels partenariats nous allions mettre en place.

Le principal débat concerne le positionnement des responsables achats régionaux. Je souhaite qu’ils soient au plus près du business et intégrés aux CODIR. Certains voudraient les rattacher à la finance, au juridique ou à d’autres fonctions support. Je suis assez ferme : ils doivent être rattachés aux opérations. Les Achats sont une fonction support, mais une fonction support qui doit être intégrée au business pour contribuer à l’avantage concurrentiel.

Nous travaillons sur l’acheteur 4.0 avec un plan de formation. Notre appartenance au groupe Bouygues constitue un véritable atout : nous pouvons partager des stratégies, mutualiser certains contrats sur des familles communes et bénéficier des dispositifs de formation du groupe. Axione reste une entreprise de 2 500 personnes, mais nous pouvons offrir à nos acheteurs les perspectives et le réseau d’un grand groupe comptant plusieurs centaines d’acheteurs.

Nous avons créé un pôle d’excellence opérationnelle qui pilotera la data et constituera notre cockpit Achats. Jusqu’à présent, cette donnée était gérée par la finance ; je considère que les Achats doivent maîtriser leur propre data.

Nous travaillons avec Oracle depuis un an et voulons aller plus loin sur les catalogues, le punch out et l’intégration de l’IA pour faciliter la décision et l’acte d’achat. Dans une organisation décentralisée, l’opérationnel doit pouvoir identifier simplement et rapidement où acheter conformément à nos stratégies.

Nous avons également développé une plateforme regroupant partenaires, clients, prestataires et fournisseurs appelée Action PArtenaire. Elle fonctionne un peu comme un CRM et un SRM réuni : Kbis, RIB, secteur d’activité, implantation ou territoires d’intervention y sont référencés. À terme, nous voulons l’interconnecter à Oracle et exploiter davantage ces données, notamment pour identifier les situations où un fournisseur est également client d’Axione et développer des business croisés.

Axione a notamment pris des engagements SBTi et de décarbonation. Pour 2027, mon objectif est d’obtenir le label RFAR. Il permettrait de matérialiser notre démarche d’amélioration continue et de légitimer nos actions.