1. Où en sommes-nous vraiment avec l’IA dans les achats ?
« On teste, on apprend et on avance. Parfois ça marche, parfois non, mais c’est comme ça qu’on arrive à intégrer de nouvelles solutions. »
« Sur un appel d’offres complexe, l’IA nous a permis de gagner trois mois et de passer beaucoup moins de temps à analyser les offres. »
« Nous avons développé en quelques semaines un portail de veille qui recense chaque nuit les informations marché utiles aux acheteurs. »
Les cas d’usage ne relèvent donc plus seulement du prototype : appels d’offres, veille, market intelligence, rapprochement de données et automatisation transactionnelle commencent à produire des résultats mesurables.
2. Faut-il d’abord transformer ses Achats avant de les transformer par l’IA ?
« L’idée n’est pas de déployer de l’IA pour déployer de l’IA. On part d’une problématique achats, puis on regarde quel outil peut y répondre. »
« Il faut faire émerger les projets depuis le besoin : qu’est-ce que l’IA peut apporter pour réduire du temps, créer de la valeur ou amener de l’innovation ? »
« L’IA permet aussi de changer le mindset des acheteurs et de repenser complètement l’organisation. »
Le débat écarte ainsi une opposition trop simple : la transformation achats et la transformation par l’IA semblent devoir avancer ensemble, à condition de partir des usages.
3. Où l’IA peut-elle réellement faire gagner de la performance ?
« La première zone de valeur, c’est libérer du temps en limitant au maximum les tâches transactionnelles. »
« La seconde, c’est approfondir la connaissance des marchés et des fournisseurs pour aller plus systématiquement vers des pratiques achats avancées. »
« Sur le transactionnel et la data quality, nous avons fait des progrès énormes. Dès qu’on passe à l’anticipation et à des données complexes, c’est plus difficile. »
Le terrain le plus mûr reste donc l’efficience opérationnelle. Mais la promesse la plus stratégique se situe dans une meilleure intelligence marché, au service des économies, du risque, de l’innovation et de la durabilité.
4. Que faire du temps que l’IA pourrait libérer ?
« Le temps économisé doit servir à embarquer les parties prenantes, obtenir l’adhésion du business et aller chercher la productivité identifiée sur le marché. »
« La vraie question est : quel projet propose-t-on aux équipes avec ce temps gagné, pour qu’elles puissent davantage se réaliser humainement ? »
« Nous allons réduire la fonction achats, mais pour nous concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et créer davantage de performance. »
Le gain de temps n’est donc pas neutre : selon les organisations, il peut être réinvesti dans le business partnering et la stratégie… ou se traduire par une réduction des effectifs.
5. Si l’IA analyse, compare, synthétise et recommande, que restera-t-il à l’acheteur ?
« Dans dix ans, il restera quatre verbes à l’acheteur : réfléchir, construire, projeter une vision et décider. »
« L’humain est dans la négociation. La sensibilité, l’émotion et le relationnel font une différence que l’IA ne reproduit pas. »
« Il faut un pilote dans l’avion : c’est l’acheteur qui décide quelle information est importante pour sa stratégie et ses risques. »
À mesure que l’IA absorbera l’analyse, la valeur de l’acheteur pourrait donc se déplacer vers le jugement, la décision, la créativité, la confiance et la capacité à gérer les situations de crise.
6. À quoi ressemblera réellement une direction achats en 2036 ?
« Le profil de demain sera hybride : un acheteur ouvert aux technologies, capable de comprendre comment fonctionnent les outils et les agents IA. »
« Sur les fournisseurs stratégiques, il faudra toujours traiter autour d’une table. Sur une grande partie du reste, les parcours pourront être automatisés. »
« Les équipes seront probablement plus réduites, avec davantage de seniors en interaction avec les fournisseurs et une forte spécialisation. »
Une direction achats plus petite, plus technologique et plus sélective se dessine : des agents pour exécuter, des profils hybrides pour les piloter, et des acheteurs concentrés sur les relations et décisions qui engagent réellement l’entreprise.
