Ce qu’il faut retenir
. La mutualisation fonctionne mieux avec des catégories comparables, des calendriers alignés et des partenaires volontaires
. La performance dépasse les économies : partage des pratiques, implication des métiers et qualité du déploiement comptent autant
. L’effet volume a des limites ; il faut mesurer la qualité du service et explorer les leviers techniques et RH
Pourquoi acheter à plusieurs ?
Quand les volumes baissent, la négociation isolée atteint ses limites.
« Le levier des appels d’offres était un peu insuffisant, notamment à cause de la baisse des volumes organiques. Il fallait trouver une nouvelle stratégie d’optimisation des prix. »
« On a d’abord essayé les achats groupés sur la famille papier. Ça a été un grand succès, donc on s’est dit : pourquoi ne pas dupliquer l’approche ? »
« Il y a beaucoup d’humain dans cette réussite. Il y a une très bonne entente entre les trois directions achats, qui va au-delà de ce sujet-là. »
Pourquoi l’intérim se prêtait-il au groupement ?
La catégorie présentait plusieurs conditions favorables.
« C’était une catégorie assez mature dans les trois groupes, travaillée par des appels d’offres réguliers, avec peu de spécificités entre nous. »
« On avait la chance d’avoir des échéances contractuelles qui coïncidaient chez les trois acteurs. On était tous sur les mêmes calendriers. »
« On n’avait pas les mêmes bassins d’emploi : on ne venait pas cannibaliser nos ressources respectives, alors qu’on recherchait beaucoup de profils communs. »
Avant de massifier, harmoniser les pratiques
Le travail commun dépasse rapidement le seul périmètre des acheteurs.
« On a mis autour de la table les achats, les RH, les opérationnels en entrepôt et en usine, et les juristes. On avait aussi à apprendre des bonnes pratiques des autres. »
« Même dans le suivi des KPI, chacun ne fonctionnait pas de la même manière. La richesse du groupement, c’est aussi de transposer ces bonnes pratiques auprès de nos prescripteurs. »
« Nous n’avions pas envisagé l’agence d’intérim installée sur site. Les échanges avec les métiers des autres groupes nous ont permis d’en voir tout l’intérêt. »
Comment mesurer les gains réels ?
Les résultats sont tangibles, mais leur origine exacte reste difficile à isoler.
« On avait huit ou neuf partenaires au départ, et on finit à quatre. On a une optimisation de l’ordre de 3 à 4 points qu’on n’aurait pas obtenue chacun de notre côté. »
« On a mis cinq mois pour arriver à des gains financiers, et bien plus. En cinq mois, le retour sur investissement nous a convaincus. »
« Il est compliqué de distinguer, dans la performance délivrée, la part du partage des pratiques et celle qui vient réellement de l’effet volume. Aujourd’hui, on ne sait pas répondre. »
Après l’effet volume, quels leviers ?
La discussion ouvre sur les limites d’une stratégie centrée sur les coefficients.
« À un moment, les volumes augmentent, le prix baisse, puis il stagne. La massification trouve ses limites. »
« On avait négocié des coefficients extrêmement bas, mais on n’avait aucun profil. Les agences proposaient leurs candidats ailleurs, à des coefficients plus élevés. »
« Le groupement permet d’identifier un maximum de leviers : rationaliser les profils, travailler la formation, les CDI intérimaires ou les coefficients de gestion. C’est aussi là que se crée la valeur. »
