Quelles sont les responsabilités respectives de la Supply Chain et des Achats au regard des risques ?
Supply Chain et Achats partagent les mêmes chaînes de valeur. Elles sont totalement imbriquées. Lorsqu’un fournisseur ne livre pas à temps, la logistique est la plus directement concernée, mais cela engage aussi la responsabilité de l’acheteur parce qu’il est en charge du contrat. Ça ne peut pas être seulement un sujet logistique, c’est aussi un sujet commercial. Reste ensuite à en connaître la cause. Le fait qu’une pièce n’arrive pas au bon moment dans une usine peut avoir pour origine une mauvaise planification logistique ou une contractualisation insuffisamment robuste.
« Si la Supply Chain et les Achats ne poursuivent pas des objectifs alignés, l’exposition au risque augmente mécaniquement. »
La performance supply est également conditionnée par la qualité du travail conjoint avec les Achats, notamment dans la conception des contrats et l’organisation de business reviews régulières avec les fournisseurs afin d’anticiper les points de fragilité. De même, si la responsabilité du sourcing revient aux Achats, elle doit être pleinement intégrée par la Supply Chain afin d’en mesurer les impacts opérationnels. La Supply Chain doit considérer les Achats comme un business partner.
Dans quelle mesure leurs objectifs respectifs peuvent-ils être divergents et générer des risques supplémentaires ?
Si Supply Chain et Achats ne poursuivent pas des objectifs alignés, l’exposition au risque augmente mécaniquement. Les deux fonctions peuvent avoir une divergence fondamentale entre localisation géographique et coût. La logistique s’intéresse naturellement aux délais de livraison, au niveau de stock et à la continuité des flux, alors que l’acheteur est évalué sur des critères de prix et de performance économique.
Pour agir sur le cash, la Supply Chain cherchera à réduire les stocks et à optimiser le besoin en fonds de roulement. Elle pourra privilégier des sources de proximité ou des stocks de consignation.
Les Achats peuvent également acheter local pour local. Toutefois, lorsqu’ils font face à des marchés plus atomisés et à une concurrence globalisée plus forte, le sourcing peut devenir plus lointain, voire centralisé. Cela ajoute une complexité logistique ainsi qu’une exposition accrue aux risques géopolitiques. Ce dernier risque dépasse largement la Supply Chain et les Achats puisqu’il est externe et difficilement contrôlable.
« Lorsque la supply chain est complexe et stratégique, son alignement avec les Achats devient un enjeu de gouvernance »
Voyez-vous des règles ou des constantes dans la relation hiérarchique entre supply chain et achats ?
Dans les entreprises dont la supply chain est complexe et les achats très stratégiques, ces deux fonctions sont souvent bien différenciées mais placées sous la responsabilité de la même personne. Si le n+1 des deux fonctions supervise à la fois achats et supply, cela favorise l’alignement et la cohérence des décisions.
Chez Forvia, le directeur des opérations du groupe a ainsi la responsabilité des achats, de la qualité, de la production et de la supply chain. À l’inverse, lorsque la supply chain est plus simple, il est fréquent que les deux fonctions soient directement gérées ensemble.
Quels risques impactent la Supply Chain et les Achats ?
Il convient de distinguer les risques internes des risques externes. S’il est possible d’agir sur les premiers, les seconds sont généralement hors de notre maîtrise. Les risques géopolitiques, notamment, sont complexes à gérer tant pour les Achats que pour la Supply Chain. Les catastrophes naturelles constituent également une préoccupation croissante selon la localisation des fournisseurs.
Parmi les risques internes les plus critiques figurent les défauts qualité sur des pièces achetées, susceptibles d’impacter la production ou le client final si non détectés. La cybersécurité représente également un risque croissant pouvant affecter l’ensemble de la chaîne de valeur via les fournisseurs. La directive NIS2 impose aux entreprises et à leurs partenaires de renforcer leurs dispositifs de protection afin d’éviter toute perturbation majeure.
« La gestion des risques supply repose avant tout sur la transparence et la collaboration avec les Achats et les fournisseurs. »
Quelles sont les différentes stratégies pour gérer ces risques et les atténuer ?
Les deux fondamentaux de la gestion des risques sont la transparence et la collaboration. Le premier levier consiste à éviter le risque, le deuxième à le réduire, soit en probabilité (les causes), soit en impact (les conséquences).
Pour la Supply Chain, travailler en étroite coordination avec les Achats permet de sécuriser les flux dès la contractualisation. Un contrat robuste peut prévoir les obligations du fournisseur en cas de défaut ou de rupture.
La réduction des risques passe également par la mise en œuvre du principe de Segregation of Duties (SoD), notamment dans l’utilisation des systèmes d’information. Il peut être pertinent de séparer les rôles d’administrateur et d’utilisateur d’un logiciel transactionnel.
Enfin, lorsque le risque ne peut être éliminé ni réduit davantage, il peut être transféré vers l’assurance. En cas d’incendie, par exemple, l’assureur ne se limite pas à l’indemnisation : il accompagne aussi les équipes dans la mise en place de plans de continuité d’activité et de prévention.
Tous les risques ne sont cependant pas assurables. Un produit n’atteint jamais zéro défaut. Les taux de rebut négociés avec les fournisseurs sont intégrés dans les provisions pour pertes et, le cas échéant, répercutés au client. Les imprévus font partie intégrante du coût global.
Y a-t-il des outils communs ?
Le protocole logistique constitue un socle contractuel commun entre la Supply Chain, les Achats et le fournisseur. Il définit les incoterms, les flux, la fréquence d’approvisionnement, les quantités par unité de conditionnement, l’emballage et l’organisation des transports.
Les outils et processus de gestion de la relation fournisseurs doivent également être partagés. La Supply Chain ne peut piloter efficacement ses flux sans coordination avec les Achats, la production qui assemble les pièces achetées et l’ensemble des clients internes impliqués dans la chaîne de valeur.