Vivendia/Confisud : « Le déménagement a représenté un point critique sur lequel il était urgent de reprendre la main »

Le groupe Celinzo, à Senas dans les Bouches-du-Rhône, est constitué de deux entreprises acquises par Karl Pedraza au cours des six dernières années : Vivendia et Confisud. Au total, cela représente un chiffre d’affaires de 40 millions d’euros et une quarantaine de salariés. Ce sont deux sociétés sœurs qui proposent des produits similaires, mais qui n’adressent pas les mêmes marchés. Nous sommes grossistes en produits de snacking : boissons (eaux, softs), boissons chaudes (cafés, cappuccinos, dosettes), produits salés et sucrés (chips, gâteaux, barres chocolatées), pop-corn. Avec 400 références environ, Vivendia s’adresse aux gestionnaires d’équipements de distribution automatique (gares, métros, etc.) et Confisud (150 références environ) au marché du loisir, principalement les cinémas.

Pour ma part, je suis le directeur administratif et financier de l’entreprise depuis début 2025, après un parcours d’une quinzaine d’années dans la banque et la finance, dont huit ans à Bpifrance.

Jusqu’en 2024, les deux entités, Vivendia et Confisud, étaient implantées sur deux sites distincts éloignés d’une trentaine de kilomètres et géraient leur logistique de manière indépendante. Avec d’un côté, Confisud, qui était très à l’étroit dans son ancien dépôt, alors que son activité avait fortement augmenté. Et de l’autre côté, Vivendia, qui avait réinternalisé sa logistique en 2023 après plusieurs années de délégation à un prestataire. En septembre 2024, la décision a été prise de regrouper les deux sociétés sur un même site logistique de 11 000 m² à Sénas. L’objectif était de gagner en efficacité, de mutualiser les équipes et de repartir sur des bases solides.

Mais, quand je suis arrivé dans l’entreprise début 2025, le premier retour des équipes a été très clair : les stocks n’étaient pas fiables et cela posait des problèmes importants. Il y avait un stock théorique dans l’ERP qui ne correspondait pas au stock réel. On se retrouvait avec des situations absurdes : le logiciel indiquait des ruptures alors que le produit était physiquement présent dans l’entrepôt, ce qui entraînait des achats inutiles, des pertes financières et une tension sur la trésorerie. Dans un métier de négoce où le stock juste et le taux de service sont stratégiques, cette situation n’était plus compatible avec les volumes, les exigences clients et les projets de développement du groupe.

Nous avions un pointage papier dans l’entrepôt, des étiquettes scotchées au sol, des process pas du tout digitalisés… Tout cela était mécaniquement générateur d’erreurs. À cela s’ajoutaient des outils informatiques vieillissants, un ERP inadapté et une organisation logistique globalement peu structurée. Il fallait donc régler cette problématique de manière urgente.

Nous n’avons pas de directeur supply chain et je ne suis pas spécialiste du sujet, donc je ne voulais surtout pas prendre de décisions au doigt mouillé. Avec l’appui de ma direction, j’ai fait appel à ACSEP Supply Chain au printemps 2025 pour réaliser un audit. Ou plutôt deux audits : un audit logistique et un audit ERP afin d’identifier les points forts et les points problématiques.

Ces deux audits ont confirmé que nous avions besoin d’un WMS d’une part, que l’organisation du dépôt n’était pas optimale et que la gestion du transport devait être rationalisée. Ils ont aussi mis en évidence que notre ERP était trop ancien pour être interfacé correctement avec un WMS.

Pour l’ERP, nous avons retenu Sage 100, avec l’intégrateur Gexell, un outil standard bien adapté à notre métier de négoce. Et pour le WMS, nous avons choisi IzyPro, la solution développée par ACSEP, avec laquelle Sage avait déjà été interfacé chez d’autres clients. Ce choix s’est fait de manière pragmatique : nous voulions une solution éprouvée, adaptée à notre taille, et capable d’être déployée rapidement. Après l’audit par ACSEP, nous aurions pu retenir un autre WMS, ACSEP nous en a présentés d’autres mais celui-ci collait parfaitement à nos attentes.

Le calendrier était très serré. Nous avons lancé les projets ERP et WMS en parallèle à partir de fin juin 2025, avec un objectif clair : être opérationnels avant la forte saisonnalité de fin d’année de notre activité (notamment pour le marché des cinémas). Entre juillet et octobre, nous avons travaillé sur les prérequis techniques, le paramétrage, les développements spécifiques, les tests, la formation des équipes et la reprise des données. Le WMS était prêt dès septembre mais nous avons attendu la mise en production de Sage début novembre pour brancher l’ensemble, après une courte phase de stabilisation.

Nous avions donc en parallèle deux équipes avec deux cheffes de projet WMS et ERP qui ont animé les comités, suivi les plannings et les budgets et accompagné les équipes métiers

Tout ! Je plaisante mais ce n’est pas loin de la réalité. Tout a été repensé : l’implantation physique du dépôt, les flux de marchandises, le schéma de picking. Les produits sont désormais organisés par familles de produits, les déplacements sont optimisés, et les préparateurs travaillent en « marche en avant ».

Chaque mouvement est scanné via des douchettes, les stocks sont mis à jour en temps réel, et les informations remontent automatiquement dans l’ERP. Nous avons enfin une traçabilité complète, de la réception des palettes jusqu’à la livraison chez le client.

Oui. Nous avons transformé nos achats et nos process de facturation en intégrant Agicap, un outil de pilotage de trésorerie et de gestion des paiements. Cela permet d’automatiser les flux achats, ventes, relances clients et paiements fournisseurs. Les relances clients étaient jusqu’alors manuelles. Or, nous générons 900 factures par mois… c’était une perte de temps énorme.

Nous avons aussi lancé un important travail sur le transport : audit des coûts, réduction du nombre de transporteurs, renégociation tarifaire. Le transport représente environ 2,5 millions d’euros par an, les gains potentiels sont significatifs. ACSEP va nous accompagner pendant deux ans pour nous aider à optimiser nos affrètements.

Il y a eu, au départ, beaucoup de scepticisme. L’entreprise avait déjà vécu un échec sur un projet ERP, donc la confiance n’était pas acquise. En plus, j’arrivais dans l’entreprise et j’entreprenais simultanément plusieurs chantiers de transformation. J’ai beaucoup travaillé sur la pédagogie, la concertation et la conduite du changement. Les équipes se sont désormais approprié les outils.

Il n’y a pas photo : les stocks sont fiables, le taux de service est meilleur, les achats sont maîtrisés, les factures ne se perdent plus, les relances clients sont automatisées. Nous avons gagné en visibilité, en rigueur et en sérénité. Dans notre métier de grossiste alimentaire, livrer le bon produit au bon moment est essentiel.

Il reste encore des ajustements à faire, ce qui est normal sur un projet de cette ampleur, mais la base est solide. L’objectif est d’entrer dans le prochain exercice avec une organisation stabilisée. Le déménagement des deux sociétés sur le même site a vraiment représenté un point critique, la performance globale de l’entreprise était impactée, il était essentiel de retrouver une voie plus sécurisée. C’est désormais fait.

Nous avons relancé la communication du groupe, renforcé l’équipe commerciale, retravaillé la politique tarifaire qui n’était plus en phase avec le marché et engagé des réflexions sur la cybersécurité, la RSE et la stratégie à moyen terme. Nous participons également à un nouvel accélérateur Bpifrance dédié au commerce de gros, qui nous aide à structurer la réflexion stratégique. L’idée est maintenant de capitaliser sur cette transformation pour renforcer la confiance des clients et préparer de nouvelles phases de développement, éventuellement via de la croissance externe ou une diversification des activités, pourquoi pas de la production de pop corn par exemple. Nous envisageons par ailleurs de développer notre activité de prestation logistique pour des tiers.