Dynamique et augmentée par l’IA, la cartographie des compétences redevient un sujet brûlant pour les DRH. Loin de la GPEC statique d’hier, elle s’impose aujourd’hui comme la maille entre stratégie business et actions RH. Retour sur un atelier-débat entre Jérémy Salmon de Docebo, François HELOUËT d'Europcar Mobility Group et Ahmed Kabeche d'Orange lors des HR & Learning Days de Juin dernier.
1. Qu’est-ce que la cartographie des compétences ?
Ce que nous avons partagé
- La cartographie des compétences n’est jamais "terminée" — par nature, elle évolue avec les métiers et les contextes.
- L’arrivée de l’IA a fondamentalement transformé la capacité à construire et maintenir des référentiels vivants.
- La compétence devient l’élément central de tous les processus RH : recrutement, mobilité, formation, rémunération.
« Avant, on partait d’une feuille blanche, on faisait le tour des équipes avec son papier et son crayon. Aujourd’hui, l’IA permet de s’appuyer sur les fiches de poste existantes, sur ce que font les concurrents, sur les analyses de marché. Elle permet surtout de rendre les compétences vivantes. C’est clairement ce qui a tout changé. »
« On pense usine à gaz dès qu’on prononce le mot cartographie. Ça me rappelle la GPEC, ce terme qui m’effrayait au début de carrière. D’ailleurs, il ne se traduit pas en anglais, parce qu’on voulait figer des choses qui, par nature, sont dynamiques. Une cartographie n’est valable que si l’on sait où l’on va et ce qu’on veut en faire. Il faut accepter l’imperfection. »
« Ce qui est intéressant, c’est qu’on observe une vraie transformation : autrefois, l’administration du personnel était le prisme d’entrée des collaborateurs. Aujourd’hui, tout tourne autour de la compétence. Faire un entretien d’évaluation, c’est sanctionner une compétence. Recruter, c’est détecter une compétence. Elle devient l’élément central de tout l’écosystème. »
2. Pourquoi cartographier les compétences ?
Ce que nous avons partagé
- La compétence est la maille entre la stratégie business et les actions RH — elle ne doit pas être déconnectée du terrain.
- Les usages concrets (mobilité interne, recrutement, formation, transparence salariale) sont les vrais moteurs d’une cartographie utile.
- La directive européenne sur la transparence salariale remet la cartographie des compétences au sommet des priorités DRH.
« La compétence, c’est l’élément clé de pilotage. C’est la maille entre la stratégie business et les actions RH. On reste sur des métiers de conseiller clientèle, mais la technologie évolue, les véhicules électriques, la data et on a des compétences dont on a besoin aujourd’hui et d’autres dont on aura besoin demain. Il faut être très pragmatique. »
« Les trois grands cas d’usage, c’est la mobilité interne, le recrutement, et la rétention des talents. La compétence est très utilisée sur la mobilité interne notamment. Et j’ajouterais la transmission des savoirs, pour les compétences rares et critiques. »
« La transparence salariale redevient tout à coup un sujet brûlant. Et au regard de la directive européenne, l’expression ‘le mieux est l’ennemi du bien’ prend tout son sens : on ne sait pas encore quel niveau de détail on doit atteindre, ni quels contentieux vont émerger. Chaque entreprise va devoir naviguer finement.
3. Gouvernance, IA et conditions de réussite
Ce que nous avons partagé
- La gouvernance est la condition numéro un : qui détient la donnée compétence ? RH, métiers, direction générale ? La réponse est toujours collective.
- Partir du bas (gestes métiers) pour remonter vers des macro-compétences est plus efficace que l’approche descendante.
- L’IA réduit drastiquement le temps de construction des référentiels, mais la validation finale appartient toujours au métier.
« Tout le monde se sent propriétaire des compétences. Le collaborateur, le manager, le RH. La réalité, c’est que la compétence est ce qui est réellement observable, ce qui est lié à l’activité. Il faut partir du bas vers le haut. Et à un moment, les deux visions; celle du terrain et celle de la stratégie doivent se rassembler et se parler. »
« Avant, un référentiel, c’était des semaines d’aller-retour avec le métier. Récemment, on a testé : on a produit un référentiel avec l’IA, on l’a soumis à validation, et c’était terminé en une journée. Mais le dernier mot, pour moi, revient toujours au métier. Ni la RH ni la formation ne dit ce qu’est le bon référentiel. »
« Le vrai sujet, c’est le langage de la compétence. Dans une organisation de 500, 1 000 collaborateurs et plus, une même compétence peut s’appeler différemment selon les départements ou les pays. L’IA permet d’homogénéiser ça : un collaborateur remonte une compétence avec ses propres mots, l’IA comprend à 95 % de quoi il s’agit et la raccorde au bon référentiel. C’était impossible avant. »
4. Cas d’usage et impacts business
Ce que nous avons partagé
- Les « gestes métiers » — compétences observables au poste de travail — sont le meilleur levier pour faire adhérer les managers.
- Les compétences de demain ne sont pas uniquement le fait des RH : elles nécessitent une collaboration étroite avec les directions métiers et les stratèges.
- Lier compétences et rémunération est séduisant mais risqué : l’expérience montre qu’il faut d’abord réussir à rendre les compétences objectivables.
« Quand on parle aux forces de vente, si on leur dit ‘évaluez les compétences’, ils ne comprennent pas. Mais si on leur dit ‘regarde ce que voit le client, et vérifie si tes collaborateurs font ce que le client attend’, là, ça leur parle. En travaillant les gestes métiers un à un, on a travaillé les compétences de façon bien plus efficace. »
« Chez nous, on a travaillé avec l’IA des référentiels de compétences et on les a proposés au métier pour validation. On utilise aussi ce qu’on appelle un ‘Skill Council’ : une instance qui se réunit chaque fois qu’une nouvelle norme ou un nouveau SI impacte un métier, pour mettre à jour le référentiel en temps réel. Si vous ne faites pas ça, au bout de 18 mois, tout est périmé. »
« On a connecté compétences et salaires via un accord sur la reconnaissance des compétences. Chaque compétence avait des niveaux, du niveau de base au ‘prix Nobel’. Mais comme on ne pouvait pas objectiver ces niveaux sur un métier technique, il n’y avait que deux compétences dans le référentiel, ça n’a pas marché. On a fait marche arrière. »5. Ce qu’il faut retenir
« Nos métiers évoluent vite. On voit des véhicules électriques, des mobilités nouvelles, peut-être des véhicules autonomes demain. Si on détecte aujourd’hui des systèmes de restitution automatisés des voitures, le métier de celui qui réceptionne les véhicules va forcément évoluer. On est obligé de prendre ça en compte maintenant, même si on ne sait pas encore quand. »
« D’ici 2030, 65 % des compétences dans les télécoms n’existent pas encore aujourd’hui — c’est Gartner qui le dit. Il faut donc travailler simultanément sur les compétences d’aujourd’hui et instiller des ‘grains’ de compétences de demain, pour amener progressivement les collaborateurs vers de nouveaux métiers, en upskill ou en reskill. »
« Si on reprend tout ce qui a été dit aujourd’hui, le conseil le plus simple est le suivant : choisissez de partir d’un problème business, d’un métier prioritaire. Construisez à partir de là. Le reste viendra. »
- La cartographie des compétences n’est utile que si elle est ancrée dans un enjeu business concret et partagée au plus haut niveau de l’entreprise. Sans sponsor direction générale, elle reste lettre morte.
- L’IA accélère la construction et la mise à jour des référentiels, mais la gouvernance reste humaine : c’est le métier qui valide, et une instance dédiée (type ‘Skill Council’) est indispensable pour maintenir les référentiels vivants.
- Partir des gestes métiers plutôt que des macro-compétences, accepter l’imperfection, et avancer par itérations : telle est la stratégie la plus efficace pour construire un référentiel que managers et collaborateurs s’approprient vraiment.
