Quelle est votre vision du marché du travel ?
Nous assistons à la confrontation de deux générations : les Mass TMC historiques et les Neo TMC, davantage tournées vers la technologie et l’« end to end user », comme Navan, Perk ou Fairjungle. De nouveaux modèles de marketplace émergent également, à l’image de Wonder Mice et Spotnana et de son partenariat avec ATPI. Ils combinent la puissance du service client et celle de l’outil.
Cette évolution change la hiérarchie : l’outil va progressivement primer sur la TMC. Nous ne raisonnons plus seulement en BtoBtoC, mais en BtoCtoB. Les voyageurs utilisent Booking ou Hotels.com dans leur vie privée et comparent cette expérience avec celle proposée par leur entreprise. Nous devons donc répondre davantage à leurs attentes en matière de simplicité, de rapidité et de mobilité, tout en conservant nos impératifs de due diligence, de Duty of Care et nos engagements contractuels. L’expérience utilisateur devient centrale.
Quels KPI avez-vous mis en place pour mesurer les achats Travel ?
Nous suivons d’abord cinq KPI standard. Le premier concerne l’analyse de la dépense. Le deuxième mesure l’anticipation du voyage à travers l’Advance Booking et l’Advance Purchasing. Nous regardons ensuite le niveau de compliance, c’est-à-dire le respect et l’adoption de la politique voyage, puis l’adoption de l’online booking. Les frais transactionnels du online restent très inférieurs à ceux du offline, qui nécessite une intervention humaine. Enfin, nous mesurons le leakage, soit toutes les réservations réalisées en dehors de nos outils.
L’évitement de surcoût constitue un autre indicateur important. Nous suivons notamment le taux de no show et d’annulation, ainsi que les frais de rebooking ou de modification
Nous complétons ce socle par des KPI opérationnels. Nous mesurons par exemple la durée moyenne des voyages pour évaluer leur productivité et leur pertinence. Pour un déplacement en Australie, mieux vaut parfois rester deux semaines et effectuer un seul voyage dans l’année que partir deux fois une semaine. Nous développons également l’indice de satisfaction du voyageur.
L’évitement de surcoût constitue un autre indicateur important. Nous suivons notamment le taux de no show et d’annulation, ainsi que les frais de rebooking ou de modification… En 2026, nous avons par exemple considérablement réduit ces frais auprès de la SNCF en investissant dans des cartes apportant davantage de flexibilité aux voyageurs ciblés. Le retour sur investissement se révèle considérable.
À cela s’ajoutent les KPI RSE, notamment les émissions de CO2. À la suite de nos EBR automobiles, nous avons par exemple enregistré une progression de plus de 200 % de l’utilisation des véhicules électriques. Enfin, nous commençons à intégrer des KPI liés à l’IA : taux d’utilisation des outils, optimisation des itinéraires, détection des anomalies de dépenses ou amélioration de l’expérience voyageur.
Qu’est-ce que ces KPI traduisent de votre stratégie achats ?
Notre stratégie repose sur trois piliers. Le Travel Cheaper couvre les contrats, leur suivi, les RFA, les économies et la maîtrise de l’inflation. Le Travel Smarter agit davantage sur la politique voyage, le paramétrage des outils et l’expérience utilisateur. Enfin, le Travel Less vise à réduire les déplacements, notamment lorsqu’un travel freeze ou un travel ban est décidé.
Ces trois dimensions montrent que la performance ne se résume plus à négocier un tarif. Nous cherchons à maîtriser le coût global, à mieux orienter les comportements et à déterminer la pertinence même du déplacement.
Certaines Mass TMC se sont longtemps appuyées sur leurs acquis et leurs grands comptes, alors que les entreprises réclament désormais davantage d’innovation technologique
Quelle influence l’arrivée des Neo TMC exerce-t-elle sur les tarifs du marché ?
Nous allons devoir investir dans de nouveaux outils. Certaines Mass TMC se sont longtemps appuyées sur leurs acquis et leurs grands comptes, alors que les entreprises réclament désormais davantage d’innovation technologique. Amex GBT a par exemple racheté Neo, mais cet OBT arrive selon moi en bout de cycle, ce qui explique notamment le rapprochement avec Concur.
L’investissement technologique va donc progresser, mais le ROI peut se révéler rapide. Le SBT va progressivement devenir le nouvel OBT. Grâce à l’IA, nous aurons moins besoin d’assistance humaine pour certaines opérations. Un voyageur pourra par exemple recevoir une alerte lui indiquant qu’il risque de manquer son train et accepter en un clic un rebooking conforme à ses contrats et à sa politique voyage. Nos fonctions vont se transformer. L’IA ne doit pas être considérée comme une menace, mais comme un outil de travail qu’il faut apprendre à utiliser.
Sur quels objectifs et incentives le Travel Buyer est-il évalué ?
Nous combinons des objectifs individuels et collectifs. Les objectifs individuels restent principalement orientés vers les économies générées, mais nous travaillons beaucoup de manière transverse entre catégories d’achats.
Nous travaillons sur une ambition de génération d’économies à trois ans, avec une roadmap précisant les investissements nécessaires
Le Travel peut par exemple intervenir avec la flotte automobile. Nous avons identifié un « trou dans la raquette » entre la location courte durée, jusqu’à environ 30 jours, et la location moyenne durée, qui débute autour de trois mois. Avec RésaCar, nous avons revu nos fournisseurs sous contrat et nos backups afin de couvrir notamment les véhicules utilitaires, les zones blanches et la location comprise entre un et trois mois.
Plus globalement, nous travaillons sur une ambition de génération d’économies à trois ans, avec une roadmap précisant les investissements nécessaires, les conditions de succès et les facteurs de complexité.
En avril 2026, nous estimions à seulement 50 % notre niveau de confiance dans la data Travel. Nous atteignons aujourd’hui 92 %.
Quels sont vos principaux leviers de négociation ?
La priorité porte actuellement sur la rationalisation, la centralisation et la maîtrise de la data. Je disposais de 14 TMC au niveau mondial et mon objectif consiste à arriver à cinq à la fin de l’année. Nous avançons également vers une politique groupe unique, avec des adaptations locales lorsque les spécificités des pays le nécessitent.
La data constitue la base. En avril 2026, nous estimions à seulement 50 % notre niveau de confiance dans la data Travel. Nous atteignons aujourd’hui 92 %. Lorsque je suis arrivé chez Suez, la France était supposée représenter 90 % du spend. L'analyse a montré qu'elle pesait en réalité environ 75 % et que les autres pays représentaient beaucoup plus que prévu. Nous avons progressé grâce à l’accès aux données des TMC, au BI, aux différents outils et à la création d’une communauté Travel qui se réunit chaque trimestre.
Comment cette maîtrise de la data permet-elle de générer des économies ?
Elle permet notamment d’analyser les dépenses selon le POS, le Point of Sale, mais aussi selon le POO, le Point of Origin. Dans l’aérien, le point d’origine peut constituer un levier d’optimisation. Pour certaines destinations africaines, par exemple, passer par Lisbonne et utiliser TAP Portugal peut se révéler économiquement plus intéressant qu’un départ direct depuis Paris.
La data permet donc d’aller beaucoup plus loin que la seule négociation tarifaire. Elle aide à comprendre les flux, les comportements et les différentes possibilités d’optimisation.
Quelle place accordez-vous désormais au cost avoidance ?
Jusqu’à présent, nous déclarions surtout le hard savings et, dans une moindre mesure, le soft savings. Cette année, nous allons davantage valoriser le cost avoidance, c’est-à-dire l’évitement de coûts mais aussi l’évitement de risques.
Les achats ne se limitent pas à négocier et contractualiser. Une partie importante de notre travail reste invisible : paramétrer les outils pour signaler la compliance, réduire les coûts de modification et d’annulation ou encore définir les City Caps hôteliers. Un City Cap fonctionne pour moi comme un bouclier économique.
Notre Global Hotel Program poursuit la même logique. Le LRA, par exemple, nous permet de conserver notre tarif business jusqu’à la dernière chambre disponible. Dans des périodes de très forte demande hôtelière, cela représente un véritable levier achat.
Notre directeur des achats, François Blanckaert, siège désormais au Comex, ce qui facilite la valorisation du travail réalisé par les équipes achats
Dans quelle mesure cet évitement de coûts est-il reconnu par la direction financière ?
La Finance reste naturellement très attentive au hard savings, au cash ou aux RFA. Elle identifie moins facilement un coût qui, précisément, n’a jamais été engagé. Nous progressons néanmoins. Notre directeur des achats, François Blanckaert, siège désormais au Comex, ce qui facilite la valorisation du travail réalisé par les équipes achats. Nous pouvons davantage mettre en avant ces actions parfois invisibles : un outil déployé, un risque évité ou un processus amélioré.
Il reste néanmoins un travail d’acculturation à mener auprès de la Finance pour expliquer la lecture de ces indicateurs au-delà du simple spend de l’année N comparé à celui de N-1.
La mesure de la performance achats du MICE diffère-t-elle de celle du Travel ?
Le MICE s’est initialement inspiré du modèle Travel, notamment pour les déplacements de groupe. Mais il se restructure progressivement pour devenir une catégorie à part entière avec ses propres KPI. Le facteur humain et la variabilité y occupent une place beaucoup plus importante.
Nous conservons l’analyse du spend, mais nous ajoutons le taux de participation, le taux de satisfaction, la qualité, le respect budgétaire et surtout le retour sur investissement et la valeur ajoutée de l’événement.
Cette analyse progresse grâce aux Venue Finders et à la digitalisation. Nous travaillons par exemple sur une plateforme permettant de proposer une application mobile pour chaque événement : programme, informations pratiques, déclaration des allergies alimentaires, questionnaire de satisfaction… Nous allons ainsi récupérer une data beaucoup plus structurée.
Comment mesurez-vous le ROI d’un événement par rapport à celui d’un déplacement professionnel ?
Le ROI d’un voyage commercial peut être relativement simple à identifier : il correspond à une représentation, une rencontre client ou une opportunité business. Pour un événement d’équipe destiné à transmettre des messages ou à renforcer la cohésion, la mesure se révèle beaucoup plus complexe.
Le ROI du MICE s’apprécie donc sur un temps plus long que celui du Travel. Mais nous pouvons désormais mieux piloter cette performance grâce aux taux de participation et de satisfaction, au respect du budget et à la digitalisation des retours participants. L’enjeu consiste à conjuguer performance économique, impact organisationnel et bien-être du participant.
