Ce qu’il faut retenir
. Réserver le statut stratégique aux fournisseurs essentiels et réellement engagés
. Formaliser des engagements bilatéraux, des investissements et des KPI partagés
. Installer une gouvernance durable, capable de traiter les difficultés sans rompre la confiance
Choisir les partenaires, pas seulement les fournisseurs
La criticité d’un achat ne suffit pas à définir un partenariat.
« On dit partenaire pour tout et n’importe quoi. Dans les faits, les KPI sont souvent dans un seul sens et, dès que ça ne va pas, on continue de taper dessus. »
« Il faut regarder si cela sert nos enjeux de demain, si nous sommes alignés et si la relation est bien bilatérale. On ne va pas avec n’importe qui. »
« Certains fournisseurs ne sont pas considérés comme stratégiques. Pourtant, si la prestation intellectuelle ne suit pas pendant une montée en cadence, on peut mettre un programme en difficulté. »
Construire la confiance sur la durée
La relation doit apporter de la visibilité aux deux parties.
« S’aligner sur nos stratégies respectives et construire une feuille de route permet de sécuriser un volume d’affaires pour le fournisseur, et des coûts et de la visibilité pour nous. »
« Il faut de la transparence des deux côtés, que les deux jouent le jeu. Ce n’est pas une relation de court terme. »
« Le partenariat, c’est la transparence et l’exigence. C’est aussi se dire les choses quand ça ne va pas, sans laisser passer les mois. »
Partager les risques et les investissements
Les engagements de long terme rendent possible ce qui ne le serait pas seul.
« Quand on met en place un entrepôt avec de l’automatisation, on arrive facilement à des contrats de neuf ans. Sans engagement commun dans la durée, ces investissements ne sont pas possibles. »
« On peut partager les bénéfices publicitaires ou les économies d’énergie. Le fournisseur investit, et il faut accepter d’attendre le retour sur investissement. »
« Il faut accepter un certain niveau de dépendance. Mais il faut la gérer et mettre en place une gouvernance qui permette de traiter rapidement les difficultés. »
Des feuilles de route vraiment communes
Le partenariat doit se traduire en chantiers et en résultats mesurables.
« Nous avons 70 feuilles de route partagées d’amélioration par an. Le programme d’entreprise étendue a été une continuité, pas une surprise. »
« Nous travaillons à 360 degrés : performance, ressources humaines, décarbonation, innovation et systèmes d’information, avec des niveaux de maturité à atteindre. »
« On a mis des KPI chez eux, mais aussi chez nous. La qualité des livrables dépend de leur responsabilité et de ce que nous faisons pour faciliter la montée en compétences. »
Changer aussi les pratiques du donneur d’ordres
L’exigence de réciprocité impose de revoir ses propres réflexes.
« On ne peut pas reprocher à un partenaire de manquer de compétences si, dans les douze derniers mois, on lui a recruté trois personnes clés. »
« Tout le monde est d’accord pour s’engager plus longtemps. Mais quand il faut appuyer sur le bouton, la peur apparaît : il faut convaincre en interne. »
« Si les métiers n’avaient pas été embarqués avec nous, on serait encore en train de ramer. La conduite du changement est une clé de réussite. »
Industrialiser sans galvauder le partenariat
La méthode doit survivre aux personnes et résister aux crises.
« Nous avons défini dix règles d’or avant de signer. L’objectif est de sélectionner une vingtaine de partenaires, pas d’appeler tout le monde partenaire stratégique. »
« Il faut des routines opérationnelles, des revues d’affaires avec les achats, des KPI consolidés et de vraies discussions annuelles sur la stratégie et les investissements. »
« Le vrai sujet, c’est de savoir si le partenariat survivra aux femmes et aux hommes qui l’ont créé. Et quand un point dur arrive, il ne faut pas tout casser du jour au lendemain. »
