Comment les achats et la Supply Chain accompagnent-ils la stratégie d’Elior ?
Ma mission consiste à mettre les achats et la supply chain au service du projet d’entreprise. Elior sert plus d’un million de repas par jour en France, de la petite enfance aux établissements pénitentiaires, en passant par les restaurants d’entreprise et les résidences seniors. Notre ambition est de promouvoir la gastronomie française en valorisant les produits, les savoir-faire culinaires et les filières locales.
Cette stratégie est portée par nos actionnaires familiaux et s’appuie notamment sur des chefs de renom comme Frédéric Simonin ou Christelle Brua. Les récentes acquisitions du groupe illustrent également cette volonté de valoriser le patrimoine gastronomique français. En parallèle, nous poursuivons nos engagements RSE à travers notre démarche « Aimer sa Terre », qui vise à préserver les ressources et à favoriser une alimentation plus durable.
Comment adaptez-vous les approvisionnements aux besoins des restaurants ?
Nous avons d’abord rationalisé nos assortiments en passant d’environ 16 000 à 14 000 références, avec l’objectif de poursuivre cette simplification. Notre ambition est de proposer les bons produits, au meilleur coût, sans compromis sur la qualité attendue par nos chefs.
Cette évolution s’accompagne d’un changement profond du métier d’acheteur. Il ne s’agit plus seulement de négocier un tarif. Nos équipes doivent comprendre les marchés, maîtriser les enjeux qualité, connaître les contraintes opérationnelles des restaurants et être davantage présentes sur le terrain afin d’adapter les achats aux besoins réels des convives.
Comment votre direction achats et supply chain est-elle organisée ?
Je pilote une équipe d’une quarantaine de collaborateurs. Les équipes nationales, basées à Créteil, sont organisées par pôles : achats protéines, hors protéines, non-alimentaire et supply chain. Nous nous appuyons également sur des acheteurs régionaux présents au sein des différentes directions régionales. Ils jouent un rôle essentiel dans notre stratégie de décentralisation puisqu’ils sont au contact des restaurants, identifient leurs besoins et développent les relations avec les producteurs locaux.
Nous faisons également évoluer notre organisation en spécialisant davantage les métiers. Jusqu’à présent, les acheteurs géraient à la fois les négociations et le catégorie management. Nous distinguons désormais progressivement ces deux expertises afin que chacun puisse se concentrer sur son domaine de compétence et apporter davantage de valeur.
Comment développez-vous les filières locales tout en préservant l’équilibre économique des producteurs ?
Notre stratégie repose sur un équilibre. Les gains de compétitivité obtenus grâce aux achats nationaux nous permettent de financer des achats plus vertueux au niveau local. Nous ne cherchons pas notre performance économique auprès des agriculteurs ou des artisans locaux. Au contraire, lorsque certaines filières rencontrent des difficultés, comme cela a été le cas récemment pour la volaille, nous acceptons de les accompagner afin de soutenir les investissements nécessaires et la pérennité des exploitations.
Nous développons progressivement des filières françaises répondant aux attentes de nos clients et aux exigences d’Egalim. Nous avons par exemple créé une filière autour des lentilles dans les Hauts-de-France et travaillons sur d’autres projets, notamment autour du melon dans le Sud-Est. Nous souhaitons doubler le nombre de ces contrats de filière d’ici la fin de l’année. L’objectif est de construire des partenariats durables, sur trois ans ou davantage, en fonction des besoins des territoires.
Cette démarche s’appuie sur des contrats tripartites associant Elior, les producteurs et les distributeurs, ainsi que sur un travail mené avec les chambres d’agriculture et les Projets alimentaires territoriaux (PAT).
Souhaitez-vous développer davantage les achats en direct auprès des producteurs ?
Notre ambition est également de travailler davantage en direct avec les producteurs lorsque cela est pertinent. Cela permet de mieux comprendre leurs contraintes, de bâtir des relations de long terme et de privilégier des produits de saison au bon moment et avec le meilleur niveau de qualité. C’est dans cette logique que nous avons, par exemple, supprimé les tomates en hiver. Ce choix peut sembler évident aujourd’hui, mais il a demandé un véritable travail d’accompagnement auprès des équipes. Nous privilégions désormais les produits lorsqu’ils sont naturellement disponibles, plus qualitatifs et plus compétitifs.
