Les trois points clés à retenir
• Le SRM n’est plus un “nice to have” : il fédère données internes et signaux externes pour éclairer décisions et priorités.
• Sur l’indirect, objectiver la performance passe par des KPI par familles et des feedbacks prescripteurs, adossés à un dialogue régulier.
• Du réactif au proactif : filtrer l’alerte, simuler les chocs, et outiller les plans de continuité pour sécuriser l’exécution.
Le degré de maturité des achats indirects concernant le risque n’est pas toujours à la hauteur des enjeux
Sous l’effet des crises, la maturité des directions achats indirects concernant la gestion des risques progresse mais elle demeure hétérogène selon les périmètres et l’histoire des entreprises.
« Les crises récentes ont révélé nos angles morts : sur l’indirect, la visibilité était faible et la résilience s’est imposée comme une priorité. »
« Dans certaines organisations en hyper‑croissance, le risque vient d’abord de l’interne : achats éclatés, dépendances cachées, absence de cadre. Il faut structurer avant de mesurer. »
« En arrivant, c’était la jungle : pas de contrats, pas de CGA. J’ai posé une évaluation semestrielle avec des critères qualité, livraison, financier et réputationnel — l’indirect reste le plus difficile à objectiver. »
Le SRM n’est plus le parent pauvre de l’e-achat
Les débattants convergent sur un point : le SRM n’est plus accessoire, à condition de l’inscrire dans une trajectoire de transformation et pas seulement dans un déploiement d’outil.
« Le transactionnel est passé d’abord parce que le ROI est immédiat. Pour le risque, le retour n’apparaît qu’au moment où il se matérialise. »
« Depuis le Covid, certaines directions achats ont changé de modèle, côté direct comme indirect : la gestion du risque n’est plus périphérique. »
« Aujourd’hui, c’est l’inverse : le SRM tire l’amont des solutions achats. Le risque en est une brique majeure, avec analyse, simulation et plan d’action. »
Comment concevoir et utilisez-vous les informations sur la performance, la compliance et la solidité des fournisseurs ?
Au-delà de la mesure, les participants soulignent l’importance d’un dialogue régulier achats-métiers-fournisseurs pour interpréter les données et sécuriser l’exécution.
« Nous mettons en place une plateforme SRM collaborative : données fournisseurs, indicateurs internes d’achats, et apports externes (financier, RSE, carbone) alimentent une vision unifiée. »
« Sur l’indirect, les KPI sont moins homogènes : nous croisons retours de prestation par les prescripteurs et critères par famille pour objectiver la qualité de service. »
« Nous avons ajouté un volet sustainability pour nos fournisseurs critiques : politique environnementale, engagements et certifications - utile pour classer et dialoguer. »
Savez-vous capter les signaux externes sur vos fournisseurs ?
Dernier consensus, la gestion du risque n’éradique pas l’incertitude ; elle prépare le coup d’après : BCP, options, multi‑sourcing, trajectoires de décarbonation réalistes…
« Les listes de sanctions et l’e‑réputation ne sont pas théoriques : nous avons cessé une relation clé après alerte de conformité — impact immédiat malgré une faible exposition US. »
« Les plateformes d’intelligence et d’alerting sont utiles si les filtres sont bien posés : trop d’alertes noient l’analyse ; l’enjeu est la pertinence et le traitement. »
« Aller au‑delà du réactif : simuler scénarios réglementaires, tensions géopolitiques, ou chocs amont multi‑tiers, et préparer les plans de continuité. »
