Toyota Motor Europe : « La supply chain est devenue un véritable avantage concurrentiel fort »

Le premier axe consiste à rappeler à toutes les équipes que nous ne sommes pas là pour faire de la logistique ou déplacer des pièces et des voitures mais pour satisfaire les clients. Aujourd'hui, les constructeurs ont de plus en plus de mal à se différencier uniquement par leurs véhicules. En revanche, la qualité de service devient un facteur de différenciation majeur. Sommes-nous capables de livrer dans les délais ? Nos ETA (Estimated Time of Arrival) sont-ils fiables ? Les véhicules arrivent-ils sans dommage ? Les clients sont de plus en plus sensibles à ces sujets.

Le deuxième axe est le développement des compétences. Chez Toyota, notre principal atout reste notre façon de travailler en équipe. Nous ne voyons pas l'IA comme un moyen de remplacer des collaborateurs. Au contraire, je veux qu'elle nous apporte des problèmes à résoudre. Notre culture est celle du « problem solving » et nous voulons la renforcer.

Enfin, nous poursuivons notre travail sur la performance opérationnelle, la planification et la décarbonation. Dans un environnement de plus en plus volatil, une supply chain robuste est devenue un avantage concurrentiel fort. Nous l'avons constaté pendant la crise du Covid et des semi-conducteurs : nous avons rencontré des difficultés, mais nous avons continué à produire et à livrer. Cela nous a permis de gagner des parts de marché.

Depuis trois ans, nous avons une devise commune : « On time, in time, every time ». Le premier objectif est de tenir nos promesses. Si nous annonçons à un client une livraison le 17 octobre à 16 heures, il doit recevoir son véhicule à cette date. Pourquoi est-il possible de connaître précisément son heure de livraison lorsque l’on commande un produit à quelques euros sur une marketplace alors que, lorsqu'un client achète une Lexus à 100 000 euros, il est encore difficile de lui annoncer une date fiable. Ce n'est plus acceptable.

Le deuxième enjeu concerne le lead time. Nous voulons être capables de livrer plus rapidement que nos concurrents, tout en restant précis sur les délais annoncés.

Enfin, « every time » signifie que nous refusons de raisonner uniquement en moyennes statistiques. Chaque client doit bénéficier du même niveau de qualité. Un véhicule endommagé ou livré avec plusieurs mois de retard représente un client insatisfait de trop.

Oui. Aujourd'hui, environ deux tiers des véhicules vendus en Europe sont fabriqués en Europe. Nous visons près de 75 % à la fin de la décennie. Acheter localement nous permet de conserver de la flexibilité. C’est un des principes du Toyota Production System. Des chaînes d'approvisionnement plus courtes sont plus réactives et plus robustes.

Cette évolution passe notamment par la transformation de plusieurs usines européennes pour produire des véhicules électriques. Pendant cette période de transition, certains modèles électriques continuent d'être importés du Japon, mais notre objectif est bien de renforcer progressivement la production européenne.

Chaque jour, nos usines reçoivent environ 40 000 m³ de pièces de production. Côté véhicules, nous prenons en charge une voiture toutes les six secondes entre les usines et les concessionnaires dans le monde. Pour les seules usines européennes, cela représente environ une voiture toutes les dix secondes. La logistique des pièces de rechange est encore plus impressionnante avec neuf pièces expédiées chaque seconde vers notre réseau.

Ces volumes montrent que le moindre incident peut avoir des conséquences considérables. Une heure de blocage dans un port ou un problème informatique suffisent à accumuler des centaines de véhicules qu'il faudra ensuite absorber très rapidement.

Notre organisation couvre toute la chaîne de valeur. Une partie de l’équipe travaille sur la vision à très long terme, jusqu'à 2040, en réfléchissant à l'évolution des modes de transport, à la décarbonation ou encore aux nouvelles mobilités. Une autre prépare la transformation de nos activités à cinq ans sur nos huit usines européennes et travaille sur les interactions entre les usines, le réseau commercial et les équipes de vente.

Nous avons ensuite les équipes opérationnelles : celles qui approvisionnent quotidiennement les usines européennes en pièces de production, celles qui assurent la logistique des véhicules jusqu'aux concessionnaires en intégrant les dernières options et celles qui livrent chaque nuit les pièces de rechange et les accessoires à près de 3 000 concessionnaires européens.

Au total, la fonction supply chain représente 2 000 collaborateurs Toyota en Europe, auxquels s'ajoutent environ 2 000 collaborateurs de partenaires logistiques dédiés exclusivement à Toyota.

Oui. Historiquement, nous faisons la distinction entre les équipes qui planifient et celles qui approvisionnent. Nous sommes en train de faire évoluer cette organisation pour préparer le développement de la reverse logistics.

Nous récupérons déjà des pièces usagées, comme des alternateurs, chez les concessionnaires afin de les remanufacturer. Nous développons également la logistique inverse des véhicules. En Angleterre, par exemple, nous remettons en état des véhicules de deux ans issus du leasing pour leur donner une seconde vie.

Nous préparons désormais la troisième étape : les véhicules en fin de vie. Nous lançons des Circular Factory en Angleterre et en Pologne afin de démonter des véhicules de 15 ou 20 ans, récupérer les matières premières valorisables et les réinjecter dans nos activités.

Ces nouveaux flux sont très différents de la logistique traditionnelle. Nous savons livrer des véhicules neufs depuis des décennies. En revanche, récupérer des pièces usagées dans des ateliers, organiser le retour de véhicules d'occasion ou gérer des véhicules en fin de vie demande de nouvelles compétences et une nouvelle organisation. Aujourd'hui, les volumes restent modestes, mais ils vont fortement progresser au cours des prochaines années.

Chez Toyota, je ne suis pas challengé sur un budget annuel ou sur un objectif d'économies. Je suis challengé sur notre capacité à faire du kaizen et à éliminer les MUDA, c'est-à-dire tout ce qui constitue du gaspillage. Nous avons naturellement des objectifs importants de réduction des coûts, mais ils sont toujours abordés sous l'angle de la résolution de problèmes. Dans la culture Toyota, si le processus est bon, les résultats économiques suivent naturellement. Notre logique consiste à identifier les situations sous-optimales et à les corriger.

Guidé par ce principe, je ne cherche pas à ajouter systématiquement des stocks de sécurité pour anticiper la prochaine crise. Au contraire, je préfère me demander si nous pouvons retirer un peu de stock, mettre l'organisation sous tension et résoudre les problèmes qui apparaîtront. Si nous y parvenons, nous devenons plus performants durablement.

Nous mettons progressivement notre organisation sous tension en réduisant les stocks ou les lead times, mais toujours de façon incrémentale. Il ne s'agit jamais de faire un « Big Bang » en supprimant brutalement un jour de stock sur toute une chaîne d'approvisionnement. Nous avançons par étapes, nous observons les difficultés, nous corrigeons les problèmes puis nous franchissons une nouvelle étape. C'est l'esprit du kaizen : une amélioration continue, progressive et permanente.

Cette démarche fonctionne parce qu'elle est partagée avec les usines. Les responsables industriels savent que ces évolutions peuvent leur demander des adaptations, mais ils poursuivent le même objectif. Le collectif l'emporte presque toujours.

Le premier outil reste le Toyota Production System (TPS). Nous suivons en permanence notre planification sur l'ensemble de la chaîne, depuis les achats jusqu'aux ventes. Être en retard est un problème, mais être en avance en est un aussi, car cela génère du surstock.

Nous utilisons de nombreux outils internes et des dispositifs de management visuel pour identifier les gaspillages et localiser les problèmes. Cette approche fonctionne très bien à l'intérieur des usines ou des entrepôts, où l'on voit directement ce qui se passe.

En revanche, lorsque l'atelier devient un bateau entre Singapour et l'Afrique du Sud, il est beaucoup plus difficile de comprendre pourquoi un navire prend une demi-journée de retard. C'est là que la digitalisation devient indispensable. Des solutions comme Shippeo nous apportent cette visibilité à l'extérieur de nos sites. Elles complètent nos propres développements informatiques.

Historiquement, Toyota a beaucoup conçu ses propres logiciels en interne. Cette culture nous permet d'apprendre par nous-mêmes, même si elle nous a parfois rendus plus lents à adopter certaines innovations. Aujourd'hui, nous cherchons à conserver cet état d'esprit tout en nous ouvrant davantage aux solutions externes lorsque celles-ci apportent une réelle valeur.

L’ADN de Toyota (le TPS) repose sur un principe de Pull : les activités sont tirées par le marché et le consommateur. C'est dans cette logique que s'inscrit l'ancrage européen de nos productions. Il nous reste ici une grande marge de progression, que ce soit sur la partie localisation, ou sur une meilleure connexion entre nos prévisions de ventes et notre capacité à fournir. Même si nos KPI sont en général supérieurs aux moyennes de l'industrie, nous aspirons à faire plus de built-to-order et quand ceci n'est pas possible, produire des véhicules "best sellers". C'est un travail de longue haleine qui se fait en coordination avec toute la chaine, depuis les achats, les usines, jusqu'à nos entités nationales de ventes et nos concessionnaires. 

Nous n'avons pas nécessairement de meilleurs équipements, ordinateurs, machines que nos concurrents. Mais nous sommes convaincus que nos employés sont une ressource unique, qui nous permet de faire la différence. Nous investissons donc beaucoup de temps à développer les compétences sur deux axes : sur les fondamentaux Toyota, tel que le TPS-in-logistic et sur la digitalisation. Nous travaillons aussi beaucoup sur l'esprit d'équipe et le fonctionnement collectif.