DFCG IDF : "les acheteurs, eux, ont besoin de budgets pour construire et maintenir une relation avec leurs fournisseurs"

Dans les contextes tendus, les directions financières cherchent des économies, des marges complémentaires et tentent naturellement de tirer les prix vers le bas. Les directions achats poursuivent également cet objectif, mais leur métier a évolué. Elles doivent intégrer des objectifs plus qualitatifs et s’assurer que les fournisseurs pourront maintenir la relation dans la durée.

Faire constamment baisser les prix présente un risque : un partenaire peut finir par interrompre la collaboration ou dégrader la qualité de ses prestations. L’acheteur atteindra éventuellement son objectif de prix, mais la direction financière pourra finalement y perdre si les coûts de SAV ou les défauts de qualité augmentent, voire si le fournisseur devient défaillant.

Nous devons donc mieux communiquer et construire des scénarios intégrant ces conséquences. Quel coût représente la perte d’un fournisseur et son remplacement ? Comme pour le recrutement d’un collaborateur, trouver et intégrer un nouveau prestataire peut finalement coûter davantage que l’effort financier qui aurait permis de préserver la relation.

C’est en partie une réalité. Une direction financière travaille avec des objectifs annuels et un EBITDA à délivrer. Elle doit donc identifier des économies susceptibles d’améliorer rapidement le compte de résultat. Son calendrier l’incite mécaniquement à regarder davantage le court terme.

La direction achats doit, de son côté, obtenir les meilleures conditions économiques tout en préservant la capacité du fournisseur à remplir ses engagements dans la durée. Cette différence de temporalité explique une partie des tensions entre les deux fonctions.

Dans mon groupe, nous travaillons notamment avec le marketing sur la satisfaction client et la satisfaction fournisseur. Nous avons également mis en place un pilotage de la qualité des fournisseurs.

Les délais de paiement constituent un autre indicateur particulièrement intéressant. Les intérêts divergent naturellement : la direction financière cherche plutôt à allonger ces délais quand le fournisseur souhaite les raccourcir. Mais cet indicateur traduit aussi la qualité de la relation. À mes yeux, le dialogue entre Achats et Finance se joue parfois davantage sur les délais de paiement que sur le seul prix obtenu à un instant donné.

La performance achats doit évidemment pouvoir se mesurer. Une direction financière regardera notamment les accords-cadres négociés et les renouvellements tarifaires. L’objectif ne consiste pas nécessairement à obtenir systématiquement une diminution : dans un environnement inflationniste, parvenir à éviter une augmentation peut déjà constituer une performance.

Différents indicateurs permettent donc d’objectiver la contribution des Achats, à condition de ne pas réduire leur performance à la seule baisse des prix.

Dans les entreprises de la taille de celles où j’interviens, nous ne prenons pas nécessairement de garanties contre la hausse des matières premières, contrairement à de plus grandes organisations susceptibles d’utiliser des options ou des mécanismes d’assurance.

Notre gestion du risque porte davantage sur la supply chain et sur le couple commande/livraison. Le zéro stock représente un idéal en matière de gestion, mais il crée d’autres contraintes : le fournisseur pourra-t-il livrer suffisamment vite en cas de commande de dernière minute ? Disposera-t-il des stocks nécessaires pour absorber une commande importante ?

Dans ce contexte, la connaissance du fournisseur par le directeur des achats et la qualité de son relationnel deviennent essentielles. La direction financière peut compléter cette relation, notamment sur les délais de paiement. Je cherche ainsi à créer un lien direct avec nos fournisseurs afin qu’en cas de difficulté, nous puissions communiquer avec les achats et résoudre rapidement le problème, plutôt que de laisser s’installer des incompréhensions entre services.

Dans mon cas, je considère logique que les achats soient rattachés à la DAF, notamment pour des questions budgétaires. Mais ce modèle comporte un risque : si la direction financière impose uniquement ses objectifs de résultat, les Achats peuvent se retrouver cantonnés à un rôle d’exécution et perdre leur capacité à faire remonter certaines alertes.

Il faut donc préserver leur marge de dialogue. Le sujet ressemble finalement à celui que nous rencontrons avec les commerciaux : les commerciaux expliquent qu’ils ont besoin de budgets pour conquérir des clients ; les acheteurs, eux, ont besoin de budgets pour construire et maintenir une relation avec leurs fournisseurs.

Les rapports de force évoluent par cycles. Lorsque le marché favorise les fournisseurs, ceux-ci disposent d’un pouvoir de négociation plus important. Lorsque la conjoncture se retourne, ce pouvoir peut passer du côté des clients.

Le rapport de force fait partie de la négociation. Mais lorsqu’il devient excessif, l’entreprise risque de le payer au cycle suivant. Je privilégie donc la stabilité de la relation : mieux vaut maintenir un équilibre, quel que soit le cycle, plutôt que chercher à constituer un matelas de trésorerie en pressurant ses fournisseurs pendant une période, puis devoir le dépenser lorsque le rapport de force s’inverse.