Paprec : « Notre principale valeur ajoutée ne se situe pas dans les savings »

Le groupe a complètement changé d’échelle. Nous allons vers 4,5milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2026, contre environ 1,5 milliard lorsque j’ai pris mon poste, et nous serons plus de 26 000 en fin d’année dans 15 pays ! Nous figurons désormais parmi les grands acteurs européens avec une croissance à la fois organique et externe. Nous avons un objectif en passe d’être atteint de réaliser 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires à l’étranger. Nous sommes leaders en Suisse, très présents en Espagne et investissons en Italie. Nous nous sommes également intégrés verticalement pour être présents sur l’ensemble des métiers du déchet.

Lorsque j’ai pris mon poste, les achats intervenaient péniblement sur 45 % des dépenses. Nous sommes aujourd’hui à plus de 70 %, alors même que le périmètre du groupe a été multiplié par 2,5. C’est probablement l’une des transformations les plus significatives de la fonction achats au cours de ces dernières années.

Le premier est d’avoir des partenaires capables d’absorber nos besoins croissants. Nous sommes passés d’un portefeuille très atomisé et franco-français à un panel plus concentré autour d’acteurs importants, capables notamment de nous accompagner à l’international. Nous cherchons néanmoins à construire des relations de long terme. Cela nous a beaucoup aidés pendant les crises : avec des partenaires qui nous connaissent bien, nous sommes servis en priorité et évitons de repartir dans des cycles de qualification.

Le deuxième enjeu concerne les processus et les outils. L’effectif achats n’ayant pas augmenté au même rythme que le groupe, nous devons gagner en productivité et déléguer davantage aux agences. Enfin, chaque acquisition nécessite d’intégrer de nouvelles entreprises, de les raccorder à nos contrats-cadres et à nos outils, tout en prenant en compte leurs spécificités métiers.

Je reportais auparavant directement au PDG. Aujourd’hui, la fonction achats est rattachée au directeur de la performance et de la transformation, membre du Comex, et le PDG reste mon N+2, avec lequel je fais un point chaque mois. Ce poste a été créé il y a environ un an et demi. Ce rattachement nous apporte une vraie légitimité technique et métier, notamment auprès des usines, tout en renforçant nos liens avec les sujets de performance industrielle et de transformation IT.

Les effectifs n’ont progressé que d’environ 15 %. Nous sommes une vingtaine, sachant que j’ai également la responsabilité de la flotte automobile du groupe, soit 2 400 voitures. Cette activité couvre les achats, mais également la gestion opérationnelle de la flotte et les enjeux liés à sa transition énergétique.

J’ai renouvelé 95 % de l’effectif. L’objectif était de faire monter la fonction en compétence et de disposer, malgré une équipe relativement resserrée, de véritables experts. Nous avons aujourd’hui des acheteurs en France, en Suisse et en Espagne. À mesure que le groupe se développera à l’international, il faudra probablement renforcer la fonction dans les autres pays.

La dépense accessible à ma direction représente environ 1,2 milliard d’euros. Certaines dépenses, comme le négoce de matières ou certaines prestations locales de traitement de déchets, restent en dehors de notre périmètre.

L’énergie constitue une grande famille : électricité, gaz et carburant. Nous sommes producteurs nets d’électricité grâce à nos unités de valorisation énergétique et en autoconsommons une partie, mais nous achetons également sur le marché. Le carburant est l’une des trois principales catégories d’achats du groupe : avec une flotte de plus de 3 000 camions, il représente environ 100 millions d’euros par an.

Le groupe investit également environ 350 millions d’euros de capex par an. En 30 ans, Paprec a investi 4,5 milliards d’euros. C’est considérable. Le traitement des déchets devient une industrie de plus en plus capitalistique : il faut investir dans des équipements de dernière génération pour automatiser davantage le tri et améliorer la productivité et la performance.

C’est particulièrement important pour les achats industriels. Mon adjointe est ingénieure et vient directement des métiers du déchet : elle a travaillé en bureau d’études avant de devenir directrice de territoire et de gérer plusieurs agences. Cette expérience opérationnelle lui donne à la fois une connaissance très fine des bonnes pratiques d’exploitation et la légitimité nécessaire pour challenger les besoins et porter nos référencements.

Nous avons bien sûr contenu une partie de l’inflation et généré des savings, mais je ne considère pas que notre principale valeur ajoutée se situe là. Lorsque je suis arrivé, la fonction était très transactionnelle et la relation fournisseur essentiellement centrée sur le prix.

Nous avons voulu la transformer en fonction créatrice de valeur et partenaire du business. Cela passe par la transformation IT, une politique achats et RSE plus volontariste, la sécurisation des approvisionnements, l’innovation et une meilleure gestion des risques. Pendant les différentes crises, notre rôle a parfois consisté à assurer tout simplement la continuité de l’activité.

Nous déployons actuellement un projet TPRM (Third Party Risk Management) pour mieux évaluer et contrôler les risques liés à nos tiers fournisseurs. Jusqu’à présent, nous nous appuyions sur une matrice interne utilisée lors des appels d’offres, de la qualification d’un fournisseur et pendant toute la durée du contrat.

Nous évaluons notamment les risques financiers, de dépendance économique, de supply chain, technologiques, cyber et d’image. Un service conformité a également été créé pour cartographier ces risques et gérer le devoir de vigilance. Sur la RSE, nous intégrons déjà des critères dans l’attribution des marchés et travaillons avec nos fournisseurs sur des plans d’amélioration continue. La prochaine étape sera de mieux mesurer notre scope 3 et de construire un véritable plan de décarbonation.

Lorsque je suis arrivé, le groupe comptait six ERP. Nous finalisons actuellement le déploiement du P2P sur Oracle, retenu également comme cœur comptable et financier du groupe. La partie sourcing et qualification fournisseurs sera couverte par le projet TPRM.

La prochaine brique sera le Source to Contract. Nous avons déjà développé dans Oracle un module d’enchères inversées utilisé pour les achats de carburant, que nous voulons étendre à d’autres catégories. Il reste également à mieux outiller le pilotage des appels d’offres, le contract management et le suivi de la performance.

Nous faisons aujourd’hui partie des acteurs majeurs européens du traitement des déchets, donc notre poids est devenu important. Notre politique d’investissement nous rend également attractifs : nous recherchons les équipements les plus innovants et continuons à investir, y compris pendant les crises.

Depuis que j’ai pris mon poste, nous avons traversé quatre crises majeures : Covid, supply chain, énergie et carburant. La stratégie de Paprec consiste à continuer d’investir avec vigilance plutôt qu’à tout arrêter. Lorsque l’activité repart, cela peut nous donner un avantage concurrentiel face à des acteurs comme Veolia ou Suez.

Oui, notamment sur les achats industriels, même s’il reste difficile d’attirer certains profils techniques vers le secteur du déchet. Nos usines sont de véritables installations industrielles, parfois valorisées à plusieurs centaines de millions d’euros, avec beaucoup de mécanisation et d’intelligence artificielle, mais cette réalité reste encore méconnue.

Nous devons donc trouver des profils capables de conjuguer curiosité technique et agilité. Paprec conserve certains fonctionnements de PME tout en disposant des moyens d’un grand groupe. Tous les profils d’ingénieurs ne se reconnaissent pas nécessairement dans ce modèle.

Sur les trois prochaines années, nous devons d’abord finaliser notre plan de transformation : terminer le P2P et le TPRM, lancer le Source to Contract et développer progressivement les enchères inversées. Il faut aussi laisser le temps aux équipes d’adopter ces nouveaux outils tout en continuant à intégrer les sociétés acquises et à les déployer à l’international.

Le deuxième enjeu sera de trouver le bon modèle de gouvernance avec les pays. Nous voulons mutualiser les achats lorsque cela a du sens, travailler avec des fournisseurs européens et harmoniser les processus, sans étouffer les initiatives locales sous le reporting et le contrôle.

Enfin, nous devons accélérer sur la RSE, notamment sur la mesure et la décarbonation du scope 3, ainsi que sur l’intelligence artificielle. Les acheteurs seront formés à l’IA cette année pour mieux structurer les usages. La fonction achats a été très visible et reconnue dans la gestion des crises. Mon objectif est désormais qu’elle le soit tout autant lorsque tout va bien.