Transavia : « Notre rôle n’est pas de freiner les métiers, mais de sécuriser la dépense »

Je suis arrivée en février 2025, dans un contexte de très forte croissance de Transavia. Si l’on regroupe Transavia France et Transavia Pays-Bas, le chiffre d’affaires a presque doublé entre 2019 et 2025, passant de 1,8 milliards à 3,5 milliards d’euros. Transavia France, filiale à 100 % d’Air France, compte aujourd’hui 98 avions et a repris, en mars 2026, les vols d’Air France partant d’Orly et desservant les aéroports de Toulouse, Nice et Marseille.

Cette croissance nécessitait de se structurer davantage en achats. Transavia dépense plus de 1,7 milliards d’euros par an. À mon arrivée, trois acheteurs géraient les achats indirects. Nous sommes aujourd’hui six, auxquels s’ajoutent alternant et stagiaires pour accompagner cette transformation.

Nous sommes passés d’une organisation par directions métier à une logique de catégorie management. Chaque acheteur développe ainsi une expertise approfondie de son marché, de ses fournisseurs et des enjeux métiers qu’il accompagne.

Nous travaillons également en étroite collaboration avec les équipes achats du Groupe Air France-KLM lorsque les synergies ou mutualisations créent de la valeur, tout en conservant l’agilité nécessaire au modèle low cost de Transavia.

L’objectif est de bénéficier de la force du Groupe, tout en préservant les spécificités de nos modèles

Nous cherchons à développer les synergies chaque fois qu’elles créent de la valeur. Transavia grandit mais ne dispose évidemment pas de la même puissance de frappe sur le marché fournisseur que le groupe Air France KLM.

Nous développons des programmes de Category Management communs et, pour chaque nouveau projet, nous nous posons la question : avons-nous intérêt à y aller ensemble ? L’objectif est de bénéficier de la force du Groupe, tout en préservant les spécificités de nos modèles.

C’est l’une des grandes transformations engagées depuis 2025. Nous avons déployé Esker, notre outil P2P, et instauré une autorisation préalable avant tout engagement de dépense.

Nous avons également mis en place une Control Tower, qui permet de vérifier, avant tout engagement auprès d’un fournisseur, que la dépense est conforme, budgétée et que les Achats ont été associés lorsque nécessaire

Enfin, j’ai instauré l’intervention des Achats dès le premier euro. Ce seuil évoluera probablement avec la maturité de l’organisation, mais il nous a permis d’accompagner l’acculturation de l’entreprise aux achats et de renforcer le pilotage de nos coûts.

Cette transformation s’inscrit surtout dans une dynamique beaucoup plus large au sein de la Finance de Transavia. Nous travaillons en très grande proximité avec le contrôle de gestion, la comptabilité, la trésorerie et le contrôle interne. Cette mobilisation collective, soutenue par une gouvernance pleinement engagée dans cette transformation, nous permet aujourd’hui d’avoir une approche beaucoup plus robuste et cohérente de la dépense, en interne comme vis-à-vis de nos fournisseurs.

Nous avons été accompagnés par BearingPoint pour déployer le P2P en seulement six mois, ce qui a nécessité un investissement très important des équipes.

Mais le principal enjeu reste l’accompagnement dans la durée. Il fallait notamment faire entendre qu’un budget n’est pas une autorisation de dépense et que les conditions économiques peuvent évoluer très rapidement, comme l’ont illustré cette année les impacts sur nos coûts des variations du prix du pétrole.

Notre rôle n’est pas de freiner les métiers, mais de sécuriser la dépense et d’aider l’entreprise à s’adapter à un environnement en constante évolution et toujours plus concurrentiel.

Notre premier rôle est de permettre aux prescripteurs de se concentrer sur leur cœur de métier et leur expertise. Le reste, on s’en charge : mise en concurrence, négociation, connaissance du marché fournisseur, sécurisation contractuelle et maîtrise des risques.

Nous insistons aussi sur un point : impliquer les Achats ne signifie pas ralentir un projet. Une négociation peut parfois se régler en un coup de fil. L’essentiel est de nous associer suffisamment tôt pour que nos expertises soient complémentaires.

En un an et demi, les résultats sont déjà visibles : forte amélioration des conditions économiques et contractuelles, meilleure maîtrise des risques et sélection de fournisseurs adaptés aux besoins. Nous travaillons également étroitement avec nos juristes pour construire des relations contractuelles équilibrées.

Au-delà de ces résultats, nous avons engagé un changement de paradigme dans notre relation avec les fournisseurs, en passant progressivement d’une logique transactionnelle à une logique de partenariat. Nous cherchons davantage à travailler avec eux dans la durée, à comprendre leurs contraintes comme ils doivent comprendre les nôtres, et à identifier ensemble des leviers d’amélioration. C’est dans cette continuité que s’inscrit « Take Off 2026 », notre plan de performance lancé cette année. Il nous amène à reprendre nos contrats existants avec nos partenaires, à regarder ce qui fonctionne ou non, pour eux comme pour nous, et à identifier ensemble les leviers d’optimisation et de robustesse.

Nous avons commencé par nos fournisseurs stratégiques. Avec six acheteurs et plus de 1 300 fournisseurs sur notre périmètre, nous ne pouvons évidemment pas développer le même niveau de relation avec chacun.

Nous travaillons donc à la segmentation et à la rationalisation de notre panel, afin d’adapter le niveau de relation à l’enjeu que représente chaque fournisseur et de construire, avec les plus stratégiques, de véritables partenariats dans la durée.

Il a surtout démontré que nous étions prêts. « Take Off 2026 » avait été lancé dès février 2026 et notre processus P2P était opérationnel depuis fin 2025. Lorsque nous avons dû prendre des mesures conservatoires, l’organisation était donc déjà en ordre de marche. Cette crise a finalement constitué un véritable test de robustesse de notre modèle.

Elle nous permet également d’identifier les fournisseurs capables de répondre présents et de nous accompagner dans des périodes plus difficiles. C’est aussi cela, une relation partenariale : construire une relation équilibrée et durable. Je n’ai aucun problème à ce qu’un fournisseur gagne de l’argent, bien au contraire c’est sain. Un fournisseur qui n’est pas économiquement viable représente un risque pour notre compagnie. Notre objectif n’est donc pas d’obtenir systématiquement le prix le plus bas, mais de payer le juste prix, pour la juste prestation, avec le bon niveau de sécurité et de performance.

Nous avons plusieurs chantiers structurants. D’abord, l’intégration de l’IA et l’automatisation de certaines tâches, pour faciliter nos analyses, mieux anticiper certains risques et libérer du temps pour les missions à forte valeur ajoutée.

Nous souhaitons également poursuivre la digitalisation de la fonction, notamment avec la réflexion autour d’un outil de sourcing adapté à nos besoins, et renforcer encore notre collaboration avec le groupe Air France-KLM, en développant les mutualisations et les approches communes du marché lorsqu’elles créent de la valeur.

Enfin, nous voulons poursuivre le développement de nos achats responsables, notamment en travaillant davantage avec le secteur adapté et protégé et les ESAT, et en intégrant plus largement les enjeux environnementaux et sociaux dans nos pratiques achats.

L’ambition reste la même : continuer à faire évoluer la fonction achats et à créer davantage de valeur pour notre compagnie, dans toutes ses dimensions.

Je consacre beaucoup de temps à l’accompagnement et à la montée en compétences de l’équipe, avec l’objectif de permettre à chacun de gagner en autonomie et de développer son expertise. Cet accompagnement est complété par des formations, notamment sur les enjeux juridiques, développement durable, financiers ou data.

Le métier d’acheteur ne consiste pas uniquement à négocier ou à remplir un tableau de gains. Il nécessite une compréhension globale de l’entreprise, de ses enjeux, des métiers que nous accompagnons et des marchés fournisseurs. J’ai aussi la chance d’avoir une équipe très motrice, qui s’est rapidement inscrite dans cette dynamique et qui a envie de faire évoluer ses pratiques et son expertise.

Nous investissons également dans la formation des futurs acheteurs : cette année, nous avons accueilli trois stagiaires et une alternante au sein d’une équipe de six acheteurs. Je considère que la transmission fait pleinement partie de notre responsabilité, et c’est une démarche à laquelle Transavia est particulièrement attachée.