Eurea : « Créer notre propre société de transports nous permet de mieux nous adapter aux contraintes agricoles »

Eurea existe depuis plus de 80 ans. Notre vocation consiste à accompagner les agriculteurs et les éleveurs, de valoriser les productions locales, accompagner les transitions et développer des solutions durables pour l’agriculture de demain. Nous comptons 3 500 agriculteurs adhérents et nous sommes principalement présents en Auvergne-Rhône-Alpes, avec un rayonnement sur neuf départements.

Eurea est organisé autour de quatre grands métiers, tous liés à l’agriculture. Il y a d’abord l’agrodistribution, qui fournit les intrants et les services aux exploitations agricoles. Ensuite, la nutrition animale : nous sommes fabricants et distributeurs d’aliments pour le bétail.

Nous avons également une activité de collecte de céréales et de lentilles AOP du Puy (200 producteurs partenaires en Haute-Loire), destinées à l’alimentation humaine ou animale. Enfin, nous sommes présents dans le secteur de la jardinerie, avec une cinquantaine de magasins Gamm Vert (InVivo) exploités en franchise.

Mon rôle est simple sur le papier… Il s’agit de garantir que les produits – qu’il s’agisse des productions agricoles, de l’alimentation animale ou des autres activités – arrivent au bon endroit, au bon moment, avec le bon niveau de qualité de service. Concrètement, la supply chain chez Euréa couvre l’ensemble de la chaîne, de l’amont agricole jusqu’aux clients finaux. Au total, environ 80 personnes sont mobilisées autour de ces missions.

Cette création est, en réalité, l’aboutissement d’une réflexion stratégique menée au sein du groupe ces dernières années visant à renforcer notre autonomie. Plusieurs facteurs nous ont poussés dans cette direction.

Dans notre secteur d’activité, nous devons faire face à une forte saisonnalité, à des pics d’activité de plus en plus resserrés, et donc à des exigences de réactivité très élevées. Cela a toujours été le cas, mais c’est de plus en plus vrai avec le changement climatique. La volatilité du volume des récoltes est de plus en plus forte et difficilement planifiable. La problématique est similaire du côté des semences. Pour certaines d’entre elles, nous avions des fournisseurs situés plutôt dans le sud, assez proches de chez nous, Désormais, nous devons nous approvisionner beaucoup plus au nord. Sauf qu’ils récoltent deux semaines après nous. Cela signifie que notre fenêtre logistique pour approvisionner nos agriculteurs s’est beaucoup réduite.

Autre facteur qui a pesé dans cette décision : nous constations une tension croissante sur le marché du transport routier, en particulier sur certaines activités comme la nutrition animale, où l’offre est assez réduite. Le transport agricole est en effet très spécifique, soumis à de nombreuses contraintes, sanitaires notamment. Il ne s’agit pas d’un transport standard. Nous avons donc décidé de prendre la main. L’enjeu était stratégique : conserver notre autonomie, maîtriser nos opérations et sécuriser la continuité de nos services.

En réalité, nous ne sommes pas partis d’une feuille blanche. Nous avions certes un recours important aux prestataires mais nous assurions tout de même quelques activités de transport. Le groupe disposait donc déjà de quelques véhicules, de compétences internes, d’outils et de savoir-faire. En revanche, tout cela était éclaté entre plusieurs filiales, ce qui ne permettait pas d’optimiser nos moyens en basculant les équipes de l’une à l’autre en fonction des pics d’activité. Nous avons donc tout regroupé au sein de cette nouvelle entité Fleurea et, en parallèle, nous sommes montés en puissance. Il a fallu néanmoins au préalable mener des démarches juridiques, accompagner les équipes, notamment avec un changement de convention collective, et mettre en place un dialogue social.

Elle assure la livraison inter-sites entre nos magasins, la nutrition animale en vrac, le transport de céréales en vrac et, plus récemment, une activité liée à la meunerie. Cela concerne aussi bien l’amont, – par exemple le transport de céréales vers une meunerie ou une usine d’aliments du bétail – que l’aval avec la livraison de produits conditionnés vers les jardineries.

Aujourd’hui, Fleurea compte 50 salariés. Avant sa création de la société, nous étions plutôt autour de 35 collaborateurs sur le transport. Nous avons également investi dans sept nouveaux camions, qui viennent s’ajouter aux véhicules existants. La flotte compte aujourd’hui 50 véhicules.

La priorité est bien de servir les activités du groupe mais dans notre feuille de route à moyen terme, il est prévu de développer aussi une activité pour des tiers, sur des prestations similaires à celles que nous réalisons pour notre propre compte. Nous avons d’ailleurs déjà commencé de manière ponctuelle, notamment pour des flux de céréales en vrac vers des outils industriels de confrères, souvent en flux retour, afin de limiter les kilomètres à vide.

Nous disposons encore de capacités pour développer ces prestations mais nous restons prudents. Les flux sont de plus en plus complexes et les exigences en matière de traçabilité, de pilotage et de réactivité sont fortes. Avant de monter davantage en puissance, il faut que l’organisation et le back-office suivent. C’est pourquoi nous travaillons sur l’évolution de nos outils informatiques, avec l’implémentation d’un nouveau TMS pour le transport et d’un nouveau WMS pour les entrepôts, à horizon 2027.

Il est positif. L’un des premiers bénéfices est indéniablement la synergie. Le transport est désormais regroupé sous une même bannière, avec des exploitants et des moyens mutualisés. Cela nous permet de basculer des ressources d’une activité à une autre en fonction de la saisonnalité. Cette flexibilité est un vrai atout.

Oui, et cela reste une part importante. Aujourd’hui, la dépense transport globale est d’environ 15 millions d’euros par an : huit millions sont facturés par Fleurea et sept millions correspondent à des prestations externes. Avant la création de notre société de transports, la part externalisée était plutôt autour de 10 millions d’euros. Fleurea nous a donc permis de réduire significativement le recours aux prestataires et de mieux organiser notre activité interne.

Le premier enjeu, c’est la volatilité croissante de l’activité agricole, liée notamment au changement climatique. Les volumes sont de plus en plus difficiles à anticiper. Nous devons renforcer encore la planification et la coordination avec nos équipes ADV agricoles pour mieux anticiper les flux. Nous réfléchissons aussi à l’apport de l’intelligence artificielle dans la planification, afin de simuler des scénarios et améliorer notre réactivité.

Par ailleurs, nous travaillons sur l’interconnexion des outils, car à mon sens la valeur n’est pas dans l’empilement des systèmes, mais dans la continuité et le partage de l’information entre transport et entrepôts.

Il est un peu tôt pour en parler car ce n’est pas encore acté, mais dans le cadre du plan stratégique 2035, nous réfléchissons à des enjeux d’automatisation. Il faut savoir que la logistique agricole est globalement assez peu automatisée. À terme, il faudra aussi sans doute étudier la création d’un nouvel entrepôt automatisé et à température contrôlée, à Feurs près de nos activités centrales. Ce sont des projets qui, s’ils voient le jour, ne se concrétiseront pas avant cinq ans.