Santé mentale des DRH : qui prend soin de ceux qui prennent soin des autres ?
Quarante-deux réorganisations en trois ans, sans que personne, à l'intérieur, s'en soit aperçu. Le temps d'un dîner, nous avons regardé ce que les transformations font aux équipes, ce qu'elles font à la fonction RH, et ce qui permet de tenir. Ce que nous en avons partagé, en verbatim.
1. La transformation ne réussira pas sans le facteur humain
Nous avons commencé par le rythme, parce que c'est lui qui use, bien avant le contenu des projets.
CE QUE NOUS AVONS PARTAGÉ
- Le changement n'est plus un épisode, c'est l'état permanent. Perma-crise depuis cinq ou six ans chez les uns, quatrième révolution industrielle où tout s'accélère en même temps chez les autres, et cette formule entendue plusieurs fois : nous ne sommes plus en transformation, nous sommes en évolution permanente.
- L'organisation ne voit pas sa propre cadence. Il a fallu une expertise des représentants du personnel pour qu'une direction découvre le nombre de réorganisations qu'elle avait conduites. Vu de l'intérieur, chaque projet paraissait isolé.
- Ce qui s'est dégradé, ce n'est pas seulement l'intensité, c'est le facteur de protection : le sens et la confiance en l'avenir. On peut porter une charge très lourde quand on sait à quoi elle sert. À la quarante- deuxième transformation, plus personne ne croit au récit.
« Nous avons d'excellentes relations avec nos représentants du personnel. Et pourtant, à l'issue d'une expertise, ils nous ont dit : la qualité du dialogue social est très bonne, il n'empêche qu'en trois ans vous avez mené quarante-deux réorganisations. Nous, qui étions dedans, nous ne nous en étions pas rendu compte. »
« On se retrouve en permanence à courir un marathon à la vitesse d'un sprint. Physiologiquement, ce n'est pas possible, et c'est pourtant ce qu'on demande aux organisations. »
« La difficulté n'est ni technique ni technologique : déployer un outil, conduire un projet, on sait faire, et de plus en plus vite. Le vrai facteur de résistance est humain. »
2. Le risque humain, mais aussi juridique
La séquence la plus inconfortable de la soirée, et la plus utile.
CE QUE NOUS AVONS PARTAGÉ
- Assécher les fonctions support tout en empilant les plans de transformation crée un risque qui n'est plus seulement humain. L'arrêt France Télécom de janvier 2025 sur le harcèlement moral institutionnel a changé la conversation avec les directions générales : ce n'est plus une question de confort, c'est une question de responsabilité.
- La santé mentale n'est pas affaire de bonne volonté mais d'obligation légale. Ce n'est pas pouvoir le faire, c'est devoir le faire, nous a-t-on rappelé, y compris face à des interlocuteurs internationaux pour qui le mot lui-même n'a pas de sens.
- Une entreprise qui va très bien n'est pas à l'abri : des équipes passionnées qui travaillent sans limite produisent exactement les mêmes alertes. Et le droit est désormais instrumentalisé des deux côtés, avec des argumentaires générés par IA citant des jurisprudences parfois inexistantes.
« Vous asséchez les fonctions support, et les transformations sur transformations sur transformations conduisent, avec ces assèchements, à des dangers. Et là, je parle de dangers juridiques. »
« C'est une entreprise qui va très bien, avec des ingénieurs passionnés par leur travail. Sauf qu'à l'intérieur de cette équipe, quelques-uns sont en train de craquer, ils ne le montrent pas, et ils ont saisi l'inspection du travail. »
« Je leur demande : vous n'avez jamais reçu un mail d'un collaborateur sur une charge de travail trop lourde, sur une organisation qui ne permet pas de faire son travail ? Ils en ont tous reçu un. Et là, je leur dis : j'irai vous porter des oranges. »
Club RH #267 · 15 octobre 2026 2 / 6
3. Le DRH, acteur central de la stratégie
Pour que ces questions changent les décisions, encore faut-il être entendu.
CE QUE NOUS AVONS PARTAGÉ
- Siéger au comité exécutif est nécessaire mais ne suffit pas. La fonction y joue un rôle de contre-pouvoir, qui va rarement dans le sens de la finance, et son influence se gagne dossier après dossier.
- L'argument économique porte désormais. Sans collaborateurs engagés qui restent, la dépense d'acquisition de talents fuit comme un seau percé, et les investisseurs regardent ces indicateurs. Plusieurs d'entre nous constatent que les directions générales ont compris qu'il n'y a pas de stratégie business sans stratégie RH.
- Ralentir seul ne sert à rien : une équipe RH qui lève le pied pendant que l'organisation accélère se met en décalage et s'expose. L'enjeu n'est pas de ralentir mais d'avancer bien, et cet arbitrage se porte collectivement, au niveau du comité de direction.
« Quand le DRH n'est pas au Comex, c'est compliqué : c'est une fonction de contre-pouvoir, et elle ne va pas forcément dans le sens de la finance. »
« Il faut siéger, mais il faut aussi gagner son influence. Il ne suffit pas de siéger. Et si le DRH ne porte pas ces sujets, personne ne les portera à sa place. »
« Pendant longtemps, j'ai essayé de démontrer que je comprenais le business. Depuis quelque temps, j'ai pris un tout autre angle : je connais nos collaborateurs. On bâtit la stratégie autour d'eux, pas autour de concepts. »
4. Pour prendre soin des autres, les DRH doivent se préserver
Quarante minutes sur un sujet que nous ouvrons rarement entre nous.
CE QUE NOUS AVONS PARTAGÉ
- Les dispositifs existent déjà, mais la fonction RH ne se sent pas concernée par ses propres dispositifs. Ligne d'alerte, psychologue, numéro anonyme : nous les avons déployés pour les autres, rarement pour nous. Un arrêt de la Cour de cassation du 8 juillet 2026 a d'ailleurs reconnu le licenciement abusif d'une DRH qui avait alerté sur un management dégradé.
- Ce qui fonctionne réellement est simple et exigeant : la supervision par des coachs formés, mise en place il y a six ans chez l'un d'entre nous et toujours active ; le codéveloppement entre pairs ; un rituel court et récurrent entre RH, que l'une de nos équipes a surnommé les DRH anonymes ; et un cadrage explicite de ce qui relève du RH et de ce qui relève de l'infirmière, du psychologue, du syndicat ou de l'avocat.
- La prévention commence par la santé physique, et par l'agenda. Le conseil le plus repris de la soirée : inscrire d'abord ce qui contribue à son équilibre, plutôt que d'attendre d'en avoir le temps, parce que ce moment n'arrivera jamais.
« Ça fait longtemps qu'on ne nous a pas demandé comment ça va. Pas la formule : de manière profonde, pour savoir si on va bien. Alors que c'est notre métier de le demander à chacun. »
« Vous avez une ligne éthique, une alerte, un psychologue, une ligne anonyme, vous avez tout. Je leur demande : vous ne vous sentez pas concernés ? Il y a eu un gros blanc. Non, non, nous, on est DRH. »
« Le jour où j'ai arrêté de dire il faut qu'on soit là, il faut qu'on soit bons, et où j'ai commencé à dire notre métier est à risque, il faut qu'on prenne soin de nous, ça a transformé ma boîte. »
5. Ce que nous nous sommes dit pour finir
La table ne s'est pas accordée sur tout, et c'est ce désaccord qui a fait avancer la discussion.
« Il ne faut surtout pas qu'on se victimise. C'est un beau métier, compliqué, mais pas beaucoup plus que d'autres dans l'entreprise. Nos équipes sont exposées au moins autant que nous. »
« La question n'est pas d'être plus exposé ou pas. C'est que tous les RH que je rencontre n'ont jamais appris à se demander comment ils vont, puisque la question, c'est toujours comment vont les autres. »
« Allons bien, et n'attendons pas d'aller mal pour nous poser la question de notre santé mentale. »
