La supply chain n’est plus un simple outil d’optimisation des coûts : elle est devenue un champ de bataille stratégique. Dans un environnement international durablement instable, marqué par la logique de blocs, les tensions commerciales et la fragmentation des échanges, les entreprises doivent désormais concevoir leurs chaînes de valeur en intégrant le risque comme une variable structurante.
Nous sommes entrés dans un monde durablement fragmenté, structuré en blocs, dans lequel les chaînes d’approvisionnement historiquement optimisées par les coûts se révèlent largement inadaptées.
C’est précisément ce que met en lumière le 7ᵉ Baromètre des risques supply chain, conduit par KYU avec le concours de partenaires académiques et professionnels, parmi lesquels France Supply Chain, AMRAE et BELRIM. L’étude montre que 55 % des répondants placent le risque géopolitique au premier rang de leurs préoccupations, devant l’ensemble des autres menaces. Comme l’explique Thibaud Moulin, associé chez KYU : « Nous sommes entrés dans un monde durablement fragmenté, structuré en blocs, dans lequel les chaînes d’approvisionnement historiquement optimisées par les coûts se révèlent largement inadaptées. Les entreprises doivent désormais faire face à une nouvelle normalité. » Une nouvelle normalité dans laquelle les droits de douane, les contrôles à l’export et l’accès aux ressources critiques deviennent des paramètres centraux des décisions supply chain.
La supply chain devient un objet de souveraineté autant que de compétitivité.
La géopolitique agit ainsi comme un méta-risque, entraînant un effet domino sur l’ensemble des chaînes d’approvisionnement. Les tensions commerciales et réglementaires alimentent des pénuries structurelles de matières premières et de composants clés, qu’il s’agisse des terres rares, des semi-conducteurs, du cuivre ou du titane, dans un contexte de transition énergétique et de digitalisation accélérée. Elles contribuent également à une hausse durable des coûts, à une volatilité persistante de la demande, à des défaillances logistiques liées à la perturbation des grandes routes maritimes et à un risque cyber devenu pleinement systémique, ciblant en priorité les fournisseurs et sous-traitants.
Sur ce point, Thibaud Moulin souligne que « la géopolitique structure aujourd’hui l’ensemble des risques supply chain, des pénuries aux droits de douane, en passant par l’accès aux technologies critiques. On est clairement passé de tensions ponctuelles à une instabilité durable ». Cette instabilité touche tous les secteurs, même si les impacts varient selon les chaînes de valeur.
Dans l’aéronautique et la défense, l’automobile, la chimie, l’agroalimentaire, la distribution, le luxe, la logistique ou encore l’énergie, les entreprises sont toutes confrontées à des chaînes d’approvisionnement fragilisées par des dépendances critiques, des tensions réglementaires, des coûts en hausse et des risques cyber croissants, même si les impacts varient selon les secteurs et les modèles économiques.
Quand les risques se cumulent, la résilience devient une décision stratégique.
« les entreprises basculent vers des chaînes de valeur plus résilientes, avec deux fournisseurs et souvent deux zones géographiques. L’objectif est de servir chaque bloc régionalement, tout en absorbant les chocs et en renforçant la compétitivité »
Face à cette accumulation de risques, les entreprises changent de paradigme. Le baromètre met en évidence une inflexion stratégique nette : 78 % des répondants envisagent de déployer une stratégie de double sourcing sur leur supply chain. Cette logique de redondance maîtrisée vise à sécuriser les approvisionnements, à limiter l’exposition aux barrières douanières et à gagner en agilité dans un monde fragmenté. Comme le résume Thibaud Moulin, « les entreprises basculent vers des chaînes de valeur plus résilientes, avec deux fournisseurs et souvent deux zones géographiques. L’objectif est de servir chaque bloc régionalement, tout en absorbant les chocs et en renforçant la compétitivité ».
Dans ce contexte, la performance supply ne se mesure plus uniquement à l’optimisation des coûts ou à la fluidité des flux. Elle repose désormais sur la capacité des organisations à anticiper les ruptures, à intégrer le risque dans leurs décisions et à faire de la supply chain un levier stratégique durable.
* KYU : cabinet de conseil expert en supply chain et gestion des risques.