Renault Group : « Les industriels recherchent des engagements longs, les transporteurs des horizons plus courts »

Ils représentent environ 2,2 milliards d’euros d’achats à l’échelle mondiale, pilotés par une équipe de 40 à 45 acheteurs, managers inclus. Côté supply chain, ingénierie et opérations, plusieurs centaines de personnes interviennent, avec également des centaines de fournisseurs. Le transport conserve une forte dimension territoriale. Un grand groupe peut confier une partie de l’orchestration à un 4PL, mais il doit aussi conserver la capacité d’adresser les différents territoires et leurs acteurs.

D’abord, une performance économique majeure : la logistique représente plusieurs centaines d’euros par véhicule et son coût peut dépasser celui de certaines pièces considérées comme stratégiques. Cela explique notamment notre volonté de rapprocher les fournisseurs et les productions de leurs marchés : nous produisons en Amérique latine pour le marché latino-américain et autour du bassin méditerranéen pour servir cette région.

Mais la performance repose aussi sur la continuité des opérations : éviter les arrêts de chaîne et les retards clients, ou assurer la disponibilité des pièces de rechange. Pendant le Covid, la logistique après-vente a par exemple contribué à maintenir en circulation des ambulances et différentes flottes essentielles. Elle joue donc un rôle majeur dans la continuité de service.

Trois éléments concentrent les difficultés : les volumes, les prix et la durée d’engagement. Avec les incertitudes actuelles, beaucoup plus fortes qu’il y a cinq ou dix ans, nous pouvons difficilement garantir des volumes. Sur les prix, il faut arbitrer entre prix fixes et mécanismes d’indexation, alors que nos exercices budgétaires reposent sur des montants fixes. Enfin, nos cycles industriels ne coïncident pas toujours avec ceux des transporteurs. Les industriels recherchent généralement des engagements longs, tandis que les transporteurs privilégient des horizons plus courts. Ces divergences peuvent fragiliser la confiance nécessaire à un véritable partenariat.

Dans l’automobile, nos cycles s’étendent généralement de trois à six ans. Pour de la location de surfaces ou des baux, cet horizon fonctionne. En revanche, dans le transport routier, maritime ou aérien, de moins en moins d’acteurs souhaitent s’engager sur trois ans. Ils privilégient deux ans, un an, voire moins. D’autres industries, comme l’aéronautique, l’aérospatial ou la défense, peuvent raisonner sur près de dix ans.

Nous avons tendance à vouloir appliquer des logiques contractuelles similaires à l’ensemble de nos fournisseurs. Avec un équipementier industriel comme Bosch ou Continental, les cycles s’alignent naturellement davantage sur les nôtres. Dans le transport, nous pouvons au contraire devoir nous remettre autour de la table tous les ans, voire tous les six mois, relancer des sourcings et renouveler les contrats. Cette situation ne procure pas la même visibilité au management et complique la sécurisation des capacités.

Cette situation mobilise davantage d’énergie et augmente les risques opérationnels. Un début ou une fin de contrat constituent toujours des périodes délicates : implémentation, démarrage, ramp-up… Les cycles courts multiplient ces phases de transition. Même dans un contrat long terme, une mauvaise compréhension initiale peut provoquer des perturbations dans les opérations.

Il nous conduit paradoxalement dans deux directions. Lorsque nous ne parvenons pas à construire des partenariats partout, nous pouvons diversifier notre panel et nous tourner vers de plus petits fournisseurs. Parallèlement, nous cherchons aussi à consolider nos relations avec de grands partenaires capables de couvrir un territoire très large et de proposer une offre complète, terrestre, maritime et aérienne.

Nous cherchons les leviers permettant de trouver un compromis acceptable des deux côtés. Pendant longtemps, le transport s’achetait de manière relativement simple. Aujourd’hui, nous devons construire des mécanismes plus subtils d’ajustement des prix et introduire davantage d’agilité dans les contrats.

Nous avons, par exemple, dépassé une logique consistant à acheter un mètre cube ou un mètre carré de remorque entre un point A et un point B. Sur certains périmètres, nous définissons désormais des « clusters » et utilisons une formule mathématique intégrant plusieurs paramètres. Cette formule détermine le Purchase Order, la commande et la facture. Sa mise en œuvre réclame davantage de travail, mais elle permet au prestataire d’intégrer l’évolution quotidienne des paramètres tout en préservant sa profitabilité.

La formule peut intégrer le nombre de kilomètres, les frais fixes, la part de carburant, le nombre d’arrêts, les temps de chargement et d’attente ou encore l’amortissement du camion. L’objectif consiste à traduire plus finement la réalité économique de la prestation plutôt que de raisonner uniquement sur une unité de transport entre deux points.

Oui, très clairement mais la priorité reste néanmoins la capacité, le prix et la qualité de service. Lorsqu’une usine reçoit environ 250 camions par jour, avec des arrivées demandées à dix minutes près, l’orchestration doit rester extrêmement précise.

La décarbonation ouvre toutefois de nouveaux champs de partenariat. Les grands transporteurs disposent notamment de capacités financières plus importantes pour transformer leurs flottes de bateaux ou de camions, investir dans de nouveaux véhicules ou financer des infrastructures de recharge. Ces investissements en CAPEX peuvent nécessiter une visibilité et des engagements partagés dans la durée.

L’innovation constitue un axe de travail, parfois directement associé à la décarbonation. L’IT et l’IA apportent de nouvelles fonctionnalités, mais elles ne révolutionnent pas encore les fondamentaux de la logistique : nous avons toujours besoin de semi-remorques, de bateaux et d’infrastructures physiques. L’innovation vient donc aujourd’hui enrichir et optimiser ces opérations plutôt que les remplacer.

Oui. Les tensions sur les coûts ont réduit les marges de manœuvre des fournisseurs. Les zones grises qui permettaient autrefois davantage de compromis se réduisent : soit un prestataire sait répondre à un besoin, soit il ne le peut pas et nous devons revoir le périmètre de notre collaboration.

La réglementation ajoute également de nouvelles contraintes : taxes carbone, péages, autorisations de conduite ou règles de sécurité. L’ETS constitue par exemple un nouveau paramètre à intégrer dans le transport maritime et, progressivement, routier. Certaines réglementations nationales ont aussi des conséquences opérationnelles très concrètes : en Allemagne, de nouvelles règles d’arrimage des véhicules ont ainsi ajouté des contraintes au transport automobile. Ces évolutions réglementaires deviennent nécessairement des sujets de discussion, et parfois de friction, avec nos partenaires.