Groupe Dubreuil : la voile pour faire rayonner ses marques

Paul-Henri Dubreuil : Sa troisième place au Vendée Globe 2024-2025, malgré un foil cassé à mi-parcours, nous a rendus très fiers. Il a montré sa combativité et sa capacité à rivaliser avec les meilleurs. Ce résultat nous a donné envie de poursuivre avec lui, avec l’ambition de gagner un jour le Vendée Globe. Pour y parvenir, nous voulions lui donner les moyens de rester compétitif face aux nouveaux IMOCA. Nous avons donc fait construire un bateau innovant. Ce choix comporte malgré tout une part de risque : la mise au point prend plus de temps que prévu et la Route du Rhum sera un premier test pour en évaluer le potentiel. Cet engagement tient aussi à la confiance que nous avons construite avec Sébastien et à notre ancrage vendéen commun.

P-H.D. : Pour un groupe discret et relativement méconnu comme le nôtre, le Vendée Globe a été un moyen de nous faire connaître, ainsi que nos marques. Nous avions mesuré notre notoriété avant et après la course : cette exposition nous a été bénéfique. Mais cette visibilité n’est jamais acquise. Avec la multiplication des événements sportifs et des informations, l’attention retombe vite : une course en chasse une autre. L’effet se ressent aussi en interne : voir les couleurs du groupe aux avant-postes suscite de la fierté chez nos collaborateurs. Dans un ensemble composé de métiers et de filiales très différents, le bateau nous donne une aventure commune à partager.

P-H.D. : Ce choix tient d’abord à nos racines vendéennes et à notre attachement à la mer. Aux Sables-d’Olonne, le Vendée Globe occupe une place particulière. La course au large nous touche aussi par ce qu’elle représente : un marin avec son bateau, face aux éléments, qui doit surmonter les difficultés et trouver des solutions. Ce qui est le lot de tous les dirigeants. Des entreprises locales comme PRB, Fleury-Michon, Vendée Matériaux et Maître Coq ont par ailleurs ouvert la voie en soutenant des skippers. Leurs engagements ont aussi nourri notre envie de nous lancer.

P-H.D. : Ce bénéfice reste difficile à mesurer. Pour des marques de grande distribution comme Charal, Fleury-Michon, Maître Coq ou Sodebo, je ne doute pas que l’exposition contribue aux ventes. Pour nos compagnies aériennes et nos filiales tournées vers le B2B, l’intérêt tient surtout aux occasions que le partenariat nous offre de renforcer les relations avec nos clients et partenaires, tout en associant les collaborateurs à l’aventure. Mais je ne suis pas convaincu que nous puissions lui attribuer un chiffre d’affaires supplémentaire pour le groupe.

P-H.D. : Nos deux compagnies aériennes, Air Caraïbes et French bee bénéficient de la plus forte visibilité : chacune dispose d’un côté du bateau, sur la coque et les voiles. Cette exposition permet notamment de mieux faire connaître French bee, plus jeune qu’Air Caraïbes. Nous adaptons également le nom du bateau aux destinations des courses. Sur la Route du Rhum, qui arrive à Pointe-à-Pitre, siège d’Air Caraïbes, il porte le nom de Groupe Dubreuil - Air Caraïbes. Pour les courses à destination ou au départ des États-Unis, il prendra celui de Groupe Dubreuil French bee, en lien avec les quatre destinations américaines desservies par la compagnie.

P-H.D. : Les compagnies aériennes disposent de moyens plus importants que les PME du groupe, ce qui explique leur place dans le dispositif. Mais quatre autres marques sont également mises en avant : Newloc, notre activité de location de matériel de travaux publics ; Flamino, pour le bois de chauffage, le charbon de bois et les granulés ; Manouvellevoiture.com, pour la vente de véhicules d’occasion ; et Agrizone, pour les pièces agricoles. Au-delà de ces marques, toutes les filiales contribuent au projet. Le financement repose sur une répartition simple : le groupe prend en charge l’achat du bateau et les filiales en financent le fonctionnement.

P-H.D. : Elles financent le fonctionnement de l’équipe et du bateau : les salaires, les consommables, les déplacements et les frais de participation aux courses. Le groupe reste propriétaire du bateau et en amortit l’achat, comme il le ferait pour une machine, un bâtiment ou un avion.

P-H.D. : L’implication du directeur général est déterminante : c’est lui qui mobilise son comité de direction et relaie le projet auprès des équipes. Pour l’accompagner, nous avons créé une application et un groupe WhatsApp où les collaborateurs peuvent échanger directement avec Sébastien et découvrir certaines de ses réactions en avant-première. Des affiches et des QR codes dans les filiales les invitent à rejoindre le dispositif.

P-H.D. : Le projet a été lancé en 2023 dans la perspective de notre  centenaire en 2024, ce projet vise aussi à rassembler les équipes. Nous souhaitons associer nos 7 000 collaborateurs à l’aventure, mais chacun reste libre de s’y intéresser. Dans un groupe aux métiers et aux implantations aussi variés, le bateau crée un lien entre les filiales, toutes représentées à bord.

P-H.D. : Je me suis attaché à faire venir les cadres du groupe. Tous les comex se tiennent sur place la semaine précédant le départ, et nous avons programmé des échanges avec Sébastien ainsi que plusieurs sorties en bateau. Nous avons également réservé une vedette d’une centaine de places pour assister au départ.

P-H.D. : Nous comptons sur la couverture médiatique de la course et sur la visibilité du bateau, sans ajouter de plan de communication exceptionnel. Son achat et son fonctionnement représentent déjà un budget important. Nous ne cherchons pas uniquement un retour commercial.

P-H.D. : Nous l’apprécions dans son ensemble : la visibilité apportée à nos marques, la fierté des collaborateurs et les occasions de renforcer nos relations avec nos clients et partenaires. Si nous cherchions uniquement à générer des ventes, je ne suis pas certain que la voile serait le meilleur support. Les effets dépendent aussi de la visibilité de chaque marque. Charal, par exemple, dispose d’un bateau immédiatement reconnaissable, qui porte un seul nom. Une victoire peut donc soutenir ses ventes, même si cet effet reste difficile à apprécier dans la durée. Sur notre bateau, plusieurs marques se partagent l’exposition. Le bénéfice de notoriété est donc moins concentré sur chacune.

P-H.D. : Air Caraïbes a son siège à Pointe-à-Pitre et nous comptons près de 500 salariés aux Antilles. Le bateau doit rester une semaine sur place pour permettre aux collaborateurs et aux grands clients de naviguer avec Sébastien.

P-H.D. : À l’échelle du groupe, nous organisons assez peu d’événements. Jusqu’à notre centenaire, en 2024, nous étions très discrets. Le bateau nous a rendus plus visibles, mais la holding familiale n’a rien à vendre. C’est le seul projet d’envergure qui porte les couleurs du groupe. Chaque filiale dispose ensuite de son budget de sponsoring et d’événementiel. Air Caraïbes soutient de nombreux événements locaux aux Antilles, où se trouvent ses premiers clients. D’autres filiales accompagnent notamment le basket à La Roche-sur-Yon ou le tennis. Ces choix leur appartiennent.

P-H.D. : Il faut distinguer l’achat du bateau de son fonctionnement. Le bateau reste un bien que le groupe pourra revendre : son prix d’achat ne constitue donc pas, à lui seul, le coût définitif du projet. Nous avons revendu le précédent au prix auquel nous l’avions acheté, ce qui nous a permis de lancer ce nouveau projet. La troisième place de Sébastien au dernier Vendée Globe a contribué à sa valeur. Pour autant, rien ne garantit que nous ferons la même opération avec le nouveau. Son prix de revente dépendra notamment de ses résultats en course. Au-delà des frais de fonctionnement, c’est donc la différence entre le prix d’achat et le prix de revente qui déterminera ce que le bateau nous aura réellement coûté.

P-H.D. : Notre ambition est de gagner des courses, mais nous devons encore mettre le bateau au point. Sur cette Route du Rhum, pouvoir rivaliser avec les concurrents du premier tiers de la flotte serait déjà une satisfaction. Cette première confrontation permettra aussi de mieux mesurer son potentiel.