1. Jusqu’où peut-on négocier le prix d’une prestation humaine sans fragiliser le prestataire ?
« La ligne rouge, c’est le salaire. On peut parler de productivité : comment, entre prestataire et donneur d’ordres, trouver des solutions ensemble sans forcément rogner sur le salaire ? »
« Une des clés, c’est la transparence. Tout le monde est prêt à accepter de la négociation s’il y a de la transparence sur les prix, sur les marges, et qu’on cherche des solutions ensemble. »
« On garantit la marge du fournisseur et, ensuite, par le cost breakdown, on arrive à un prix négocié de manière assez factuelle. La négociation n’est pas que sur le prix : elle peut aussi porter sur la prestation. »
La négociation reste possible, mais elle ne peut pas se concentrer sur le seul coût humain. La recherche de performance passe davantage par la transparence, la productivité et l’ajustement de la prestation.
2. Comment mesurer la performance sans créer une pression contre-productive sur les équipes du prestataire ?
« Ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas. Mais l’important, c’est de construire les indicateurs avec le prestataire, pour qu’il se les approprie et, idéalement, qu’il les propose lui-même. »
« Tout l’enjeu, c’est de trouver les KPI les plus objectifs possibles. Il vaut mieux se chamailler avant, quand on les construit ensemble, plutôt qu’après sur leur interprétation. »
« Mettez des KPI applicables et que vous appliquerez. Ne dites pas que vous enverrez des mails si vous ne les envoyez pas, ou que vous contrôlerez le grammage si vous ne le pesez jamais. »
La mesure de la performance reste indispensable, mais sa pertinence dépend d’abord de la qualité des indicateurs. Des KPI objectifs, co-construits et réellement appliqués en font un outil de progrès plutôt qu’une source de tension.
3. Relation longue ou remise en concurrence : qu’est-ce qui produit réellement la meilleure prestation ?
« Ce qui nous importe, c’est de construire une relation sur le long terme. Cela construit la confiance et le partenariat, et permet aussi d’exiger du prestataire qu’il investisse, notamment pour ses employés. »
« Pendant le Covid, on ne s’est séparé d’aucun prestataire. On voulait leur montrer que travailler avec nous était aussi un gage de confiance. On a été récompensés : très peu de projets ont pris du retard. »
« Il ne faut pas oublier que, sur les prestations, la mise en concurrence reste parfois un levier. On peut aussi renégocier un TJM lorsque, par exemple, une prestation passe d’une personne à dix. »
La relation longue favorise la confiance et l’investissement du prestataire. Mais elle n’exclut pas de challenger régulièrement les conditions économiques lorsque la prestation évolue.
4. Jusqu’où le donneur d’ordres doit-il s’intéresser aux salariés de son prestataire ?
« On regarde le taux d’intérimaires chez nos prestataires. On l’a plafonné à 20 %, pour éviter trop de précarité, mais aussi parce que la fidélisation des équipes joue directement sur la qualité de la prestation. »
« Quand le prestataire a une bonne performance, on lui donne des bonus. Et on demande que la moitié de ce bonus soit reversée aux salariés qui travaillent pour l’entreprise. »
« On s’assure aussi que notre prestataire ne fragilise pas son propre prestataire, notamment sur les délais de paiement. Notre responsabilité va aussi jusqu’au rang 2. »
S’intéresser aux équipes du prestataire devient un enjeu de qualité autant que de responsabilité. La stabilité des effectifs et les pratiques de sous-traitance participent directement à la solidité de la prestation.
5. Quand une prestation humaine doit-elle être internalisée plutôt qu’externalisée ?
« L’internalisation ou l’externalisation, c’est aussi une question de gestion des risques. Quand un prestataire part avec toute la connaissance qu’il a accumulée, on peut perdre une partie de la valeur créée. »
« Le vrai sujet n’est pas de savoir depuis combien de temps la personne est là. La question, c’est surtout : est-ce qu’on a besoin de cette compétence en interne à long terme ? »
« Est-ce que je peux le faire en interne ? Si la réponse est non, parce que ce n’est pas économiquement pertinent ou parce que je n’ai pas les ressources, alors je vais externaliser. »
L’arbitrage dépend moins de la durée de la prestation que de la valeur de la compétence pour l’entreprise. Le besoin à long terme, la maîtrise des connaissances et la capacité à recruter deviennent les principaux critères de décision.
6. L’IA va-t-elle rebattre les cartes de la relation entre acheteurs et prestataires de services ?
« On supprime des tâches, pas des personnes complètes. Il faut aussi expliquer en interne que les gains ne seront pas forcément de 50 % simplement parce qu’on introduit de l’IA. »
« L’IA, c’est un outil. Pour caricaturer, c’est un marteau. Mais tous nos problèmes ne sont pas des clous. Aujourd’hui, on voit les coûts de l’IA, mais pas forcément encore les gains de productivité. »
« L’émergence de l’IA va aussi renforcer certaines prestations humaines. On va être de plus en plus axé sur la qualité de service et le relationnel. »
L’IA devrait davantage transformer les prestations humaines que les faire disparaître. À mesure que certaines tâches s’automatisent, la qualité de service, les compétences et le relationnel pourraient prendre encore plus de valeur.
