Miliboo : « Avec de bons produits mais une mauvaise supply chain, la réussite est impossible »

Miliboo est un acteur de la vente de mobilier, très majoritairement en ligne puisque, même si nous avons aujourd’hui quatre boutiques physiques, l’essentiel du chiffre d’affaires est généré par l’e-commerce. Nous réalisons 44 millions d’euros de chiffre d’affaires avec un effectif global d’environ 100 salariés. Notre ligne est la suivante : du mobilier accessible, design et moderne.

Miliboo est une marque. Cela signifie que nous concevons nos meubles, nous les faisons fabriquer, nous les importons, nous les stockons et nous les livrons à nos clients. Contrairement à de nombreux acteurs de l’ameublement, nous ne travaillons ni avec des grossistes, ni avec des importateurs, ni avec des distributeurs. Ce positionnement a un impact direct sur notre supply chain.

Jusqu’en 2021, elle était sous-traitée à un prestataire. Nous avons fait le choix d’internaliser : nous avons donc créé une filiale dédiée, Milistock, pour piloter notre plateforme que nous avons implantée à Saint-Martin de Crau près de Marseille. Une quinzaine de collaborateurs travaillent aujourd’hui sur ce site de 20 000 m². Jusqu’ici, nous avons réussi à nous limiter à cette plateforme mais elle est désormais très chargée et fonctionne à plein régime.

Nous travaillions auparavant avec des logisticiens, mais les flux de meubles sont très spécifiques. Ils impliquent notamment des manipulations à deux, l’utilisation de différents réseaux de transport et des processus de préparation de commandes parfois évolués et complexes. Finalement nos prestataires étaient tellement dépendants de nos équipes qu’ils finissaient essentiellement par nous vendre des heures et des mètres carrés. Nous avions d’ailleurs des salariés Miliboo in situ. Tous les processus, les logiciels, les contrats de transport étaient les nôtres…

Nous avons donc décidé de franchir le pas. Au lieu de payer à un tiers une surface et des heures de travail, nous avons payé notre propre loyer et recruté des préparateurs de commandes. Nous n’étions pas dans la situation classique d’une entreprise quittant une logistique entièrement sous-traitée à un grand opérateur : la transition a donc été douce, quasiment invisible et même libératrice je dirais. Nous avons supprimé un intermédiaire qui cherchait légitimement à réaliser son propre profit, alors que le système externalisé avait déjà été complètement placé sous perfusion. Pour être honnête, cette internalisation a presque été vécue comme un soulagement.

Que nous aurions dû le faire plus tôt ! Cela a été un immense succès, avec un gain de performance immédiat. Nous avons pu déployer intégralement nos processus d’optimisation, dans notre intérêt et non dans celui d’un prestataire externe. Nous avons également énormément gagné en souplesse. En période de forte activité, nous pouvons, en accord avec nos salariés, élargir ou modifier les horaires de travail, nous ne dépendons plus de la politique d’un groupe extérieur. Nous sommes également plus libres dans l’organisation des collectes des transporteurs. L’internalisation a immédiatement levé de nombreuses barrières.

Une directrice de site supervise l’ensemble de la logistique à Saint-Martin-de-Crau. Elle travaille avec nous depuis longtemps et était déjà responsable de la logistique externalisée. Nous n’avons en revanche pas encore de directeur supply chain, c’est moi qui, aujourd’hui, supervise globalement ce sujet.

Compte tenu de nos ambitions et de la croissance déjà réalisée, nous allons devoir investir davantage dans la supply chain, aussi bien dans les infrastructures que dans les équipes. Nous avons besoin de ressources stratégiques pour penser les étapes suivantes avec, notamment, un nouvel entrepôt. Où ? Avec quelle organisation ? Nous ne savons pas encore mais ces questions se poseront en 2027. Cette croissance supposera des analyses et des approches qui nous orienteront vers une nouvelle structuration de nos équipes.

Jusqu’ici, nous avons très bien géré la supply chain entre nous et nous en sommes fiers, mais un regard extérieur d’un spécialiste pourra constituer une aide précieuse à l’avenir. Nous finirons donc certainement par recruter un directeur supply chain. Ce projet s’inscrit dans une évolution globale vers une gouvernance plus collégiale.

Notre modèle crée un enjeu considérable. Nous n’achetons pas des produits auprès d’un grossiste qui porterait les stocks pour nous. La totalité des produits vendus a été dessinée, fabriquée, importée et stockée par Miliboo. Les produits que nous expédions aujourd’hui ont ainsi été commandés il y a huit à dix mois. En cas de succès d’un produit, son réapprovisionnement prendra au minimum autant de temps. Nous devons donc anticiper les ventes à un an. Bien sûr, nous affichons un taux de marge de 60 % lorsque d’autres sites de vente en ligne s’approvisionnant auprès de grossistes margent à 25 % mais nos contraintes sont bien différentes. En contrepartie de cette marge, nous assumons l’ensemble des risques et des coûts.

Tout l’enjeu consiste donc à déterminer, par exemple, qu’il faut commander 150 exemplaires de tel canapé beige parce que cette quantité permettra, dans un an, de couvrir un ou deux mois de stock, puis à en recommander 120 le mois suivant et 130 le mois d’après. Cette anticipation des approvisionnements, des ventes et des flux logistiques ne tolère pas l’erreur. Une fois la commande lancée, deux ou trois conteneurs peuvent arriver chaque mois. Il est impossible de les arrêter : il faut donc forcément disposer de la place nécessaire pour les stocker dans notre entrepôt, puis les vendre évidemment car si nous constatons un surstock et cessons de commander, les effets ne se feront sentir que plusieurs mois plus tard.

Nous avons toujours développé en interne et utilisé des outils d’analyse prédictive et des modèles statistiques poussés afin de calculer les approvisionnements nécessaires. Nous étions même précurseurs il y a dix ou quinze ans : ce que l’on a longtemps appelé « intelligence artificielle », et qui relevait alors du machine learning, était déjà intégré chez nous. L’arrivée de l’IA sous sa forme actuelle constitue néanmoins un facilitateur conséquent. Elle nous donne accès à des modèles de calcul et à des ressources bien plus puissants que ce que nous pouvions faire seuls. Notre objectif est aujourd’hui d’obtenir des analyses prédictives encore plus fiables.

Non. Le groupe possède les compétences nécessaires, avec une équipe d’ingénieurs systèmes et informatiques qui nous rend totalement autonomes. J’ai l’habitude de dire que Miliboo est une entreprise informatique qui vend des meubles.

Nous avons la chance de disposer de données très bien organisées. Leur connexion à des systèmes d’IA impose néanmoins certaines précautions. Il n’est pas question de relier directement nos données brutes à des systèmes externes. Pour demander à un modèle d’établir des statistiques sur nos meilleures ventes, de proposer des pistes d’amélioration ou de prévoir nos achats, je n’ai pas forcément envie de lui livrer la recette de tous nos best-sellers et les volumes associés sans savoir ce qu’il en fera. Il faut donc mettre en forme les données afin de transmettre ce qui est nécessaire sans révéler l’essence de ce qui fait notre réussite… Ce chantier est déjà très avancé car nous y étions préparés.

Effectivement, c’est une force immense. Nous pensons les produits pour nos clients évidemment mais aussi pour les réseaux de transport. Par exemple, plutôt que de créer un produit conditionné dans un seul colis de 32 kilos, nous pouvons le concevoir en deux colis de 16 kilos chacun. Nous appliquons un cahier des charges à la fabrication comme à l’emballage.

Maîtriser toute la conception du produit nous permet de maîtriser également son emballage et de l’améliorer continuellement, avec l’objectif d’obtenir un taux de casse proche de zéro. Cela nous permet d’obtenir des taux de retour extrêmement bas.

Je pense que nous sommes très bons, voire excellents, mais être au sommet signifierait atteindre zéro casse, ce qui est impossible. En réalité, il faut toujours chercher le meilleur point d’équilibre entre le coût de l’emballage et la casse associée.

Environ 15 %. Cette part progresse doucement. Elle est portée essentiellement par l’Allemagne et l’Espagne, deux marchés au cœur de notre stratégie et sur lesquels notre potentiel de croissance est très fort.

Cette ambition implique un véritable projet logistique. En Allemagne, par exemple, nous sommes performants, voire très performants, pour les produits standards et les livraisons simples. Nous devons en revanche progresser sur les services à valeur ajoutée : montage, livraison à deux personnes ou livraison au cinquième étage sans ascenseur. Cela concerne à la fois le plan de transport, le choix des partenaires, l’implantation de nos plateformes et l’injection directe dans les réseaux locaux. Ces services sont difficiles à mettre en place, sans quoi nous les proposerions déjà, mais ils seront indispensables pour attaquer correctement le marché allemand. Le problème se pose de la même manière en Espagne.

Si l’on considère que 80 % de l’insatisfaction de nos clients est liée au transport, la réponse sera éternellement non. Une grande partie de nos clients achète à partir d’une photo ou d’une vidéo sur Internet. Je veux qu’en ouvrant son carton, le client se dise : « Waouh, c’est encore mieux que ce que j’avais vu ! » Mon métier consiste à lui livrer quelque chose qui dépasse ses attentes. Mais malheureusement, le maillon que je ne maîtrise pas, c’est la bonne humeur du livreur qui lui apporte le produit… Ce dernier n’est souvent même pas mon fournisseur direct, mais le sous-traitant d’un sous-traitant de mon transporteur. Il est extrêmement frustrant de tout mettre en œuvre pour concevoir un produit de grande qualité, beau et composé de matériaux nobles, puis de ne pas maîtriser la dernière étape. Même lorsque toute la supply chain est très bien structurée et performante, comme la nôtre, le dernier kilomètre reste le moment où nous perdons une partie du contrôle.

Cela impose un suivi extrêmement rigoureux et proactif : surveiller les transports et les flux EDI, prévenir et sensibiliser les clients, s’assurer que tout se déroule correctement et réagir très vite en cas d’incident.

Avec de bons produits mais une mauvaise supply, la réussite est impossible. Et l’inverse est tout aussi vrai bien entendu : l’excellence est obligatoire sur l’ensemble des maillons.