Elior : "Le coût logistique est aujourd'hui l'un des principaux déterminants de la performance achats"

Ma mission consiste à mettre les achats et la supply chain au service du projet d'entreprise. Elior sert plus d'un million de repas par jour en France, de la petite enfance aux établissements pénitentiaires, en passant par les restaurants d'entreprise et les résidences seniors. Notre ambition est de promouvoir la gastronomie française en valorisant les produits, les savoir-faire culinaires et les filières locales.

Cette stratégie est portée par nos actionnaires familiaux et s'appuie notamment sur des chefs de renom comme Frédéric Simonin ou Christelle Brua. Les récentes acquisitions du groupe illustrent également cette volonté de valoriser le patrimoine gastronomique français. En parallèle, nous poursuivons nos engagements RSE à travers notre démarche « Aimer sa Terre », qui vise à préserver les ressources et à favoriser une alimentation plus durable.

Les achats représentent environ 1 milliard d'euros, dont 700 millions d'euros d'achats alimentaires et 300 millions d'euros de non-alimentaire. Dans un groupe réalisant près de 1,574 milliards d'euros de chiffre d'affaires en France, la maîtrise des achats est un levier majeur de rentabilité.

Notre stratégie repose sur deux axes. Le premier consiste à renforcer l'exigence dans les négociations avec nos principaux fournisseurs, qui représentent 85 à 90 % de nos volumes.

Le second axe est la massification des achats afin d'obtenir de meilleures conditions économiques. Les économies dégagées permettent ensuite de financer des engagements plus coûteux mais stratégiques, comme les produits locaux, les filières Egalim ou encore notre lait demi-écrémé désormais 100 % équitable, soit près de 4 millions de litres distribués chaque année. Notre objectif est de concilier performance économique, patrimoine culinaire français et achats responsables.

Je pilote une équipe d'une quarantaine de collaborateurs. Les équipes nationales, basées à Créteil, sont organisées par pôles : achats protéines, hors protéines, non-alimentaire et supply chain. Nous nous appuyons également sur des acheteurs régionaux présents au sein des différentes directions régionales. Ils jouent un rôle essentiel dans notre stratégie de décentralisation puisqu'ils sont au contact des restaurants, identifient leurs besoins et développent les relations avec les producteurs locaux.

Nous faisons également évoluer notre organisation en spécialisant davantage les métiers. Jusqu'à présent, les acheteurs géraient à la fois les négociations et le catégorie management. Nous distinguons désormais progressivement ces deux expertises afin que chacun puisse se concentrer sur son domaine de compétence et apporter davantage de valeur.

Notre stratégie repose sur un équilibre. Les gains de compétitivité obtenus grâce aux achats nationaux nous permettent de financer des achats plus vertueux au niveau local. Nous ne cherchons pas notre performance économique auprès des agriculteurs ou des artisans locaux. Au contraire, lorsque certaines filières rencontrent des difficultés, comme cela a été le cas récemment pour la volaille, nous acceptons de les accompagner afin de soutenir les investissements nécessaires et la pérennité des exploitations.

Nous développons progressivement des filières françaises répondant aux attentes de nos clients et aux exigences d'Egalim. Nous avons par exemple créé une filière autour des lentilles dans les Hauts-de-France et travaillons sur d'autres projets, notamment autour du melon dans le Sud-Est. Nous souhaitons doubler le nombre de ces contrats de filière d'ici la fin de l'année. L'objectif est de construire des partenariats durables, sur trois ans ou davantage, en fonction des besoins des territoires.

Cette démarche s'appuie sur des contrats tripartites associant Elior, les producteurs et les distributeurs, ainsi que sur un travail mené avec les chambres d'agriculture et les Projets alimentaires territoriaux (PAT).

Notre ambition est également de travailler davantage en direct avec les producteurs lorsque cela est pertinent. Cela permet de mieux comprendre leurs contraintes, de bâtir des relations de long terme et de privilégier des produits de saison au bon moment et avec le meilleur niveau de qualité. C'est dans cette logique que nous avons, par exemple, supprimé les tomates en hiver. Ce choix peut sembler évident aujourd'hui, mais il a demandé un véritable travail d'accompagnement auprès des équipes. Nous privilégions désormais les produits lorsqu'ils sont naturellement disponibles, plus qualitatifs et plus compétitifs.

La logistique est largement opérée par nos distributeurs, mais notre équipe supply a pour mission de les challenger en permanence, notamment lors des appels d'offres. Le coût logistique est aujourd'hui l'un des principaux déterminants de la performance achats, en particulier sur le dernier kilomètre.

Nous devons approvisionner 3 300 restaurants partout en France, de Dunkerque à Monaco, avec des réalités très différentes. Une cuisine centrale est livrée par camions complets, tandis qu'une petite résidence seniors ne reçoit que quelques dizaines de repas. Cette diversité rend notre logistique particulièrement complexe.

Notre priorité reste le taux de service. Depuis la crise sanitaire, nous n'avons jamais retrouvé le niveau de fiabilité que nous connaissions auparavant. Nous travaillons donc à améliorer la prévision de la demande afin de donner davantage de visibilité à nos fournisseurs et de mieux sécuriser les approvisionnements, notamment sur les produits les plus sensibles comme les protéines.

Tout dépend des marchés. Certains, comme le secteur pénitentiaire, sont relativement prévisibles grâce à des menus connus à l'avance. En restauration d'entreprise, en revanche, le télétravail entraîne d'importantes variations de fréquentation, notamment entre le début et la fin de semaine.

Même si nous disposons d'outils de prévision, une rupture sur un produit ou un changement de menu peut rapidement modifier les besoins des jours suivants. À cela s'ajoute le fait que nos convives disposent de plusieurs choix de plats chaque jour : contrairement à une production industrielle, il est impossible de prévoir avec certitude ce qui sera consommé. Toute notre organisation consiste donc à concilier cette variabilité avec un niveau de service élevé.

L'un des enjeux majeurs est la décarbonation du transport avec nos partenaires distributeurs. L'électrification progressive des flottes constitue une piste importante, mais elle suppose des investissements partagés et un modèle économique soutenable.

Nous poursuivons également le travail d'optimisation des coûts logistiques dans un contexte marqué par la volatilité des prix de l'énergie et des carburants. Là encore, la négociation avec nos partenaires est essentielle : notre objectif est de préserver notre compétitivité tout en continuant à financer nos engagements en faveur de la gastronomie française, des filières locales et de la RSE.