Ce qu’il faut retenir
. Anticiper les marchés et adapter la couverture au profil de risque de l’entreprise
. Faire de la sobriété un levier aussi important que la négociation du prix
. Associer achats, finance, opérations et RSE pour sécuriser les décisions de long terme.
Anticiper : de la charge courante au risque stratégique
La crise a d’abord changé l’horizon de décision.
« Avant, on renouvelait nos contrats d’année en année. La crise énergétique a tout changé : on est passé d’un achat de commodité à une logique de gestion du risque et d’anticipation. »
« On peut consulter les prix de marché pour les années à venir et acheter dès aujourd’hui de l’électricité pour 2029. Les marchés restent très sensibles aux annonces politiques et aux crises géopolitiques. »
« Nous avons pris des positions sur 2028 et 2029. Un spécialiste nous présente chaque mois l’état du marché, les risques et ses recommandations ; la décision finale reste chez nous. »
Prix fixe ou achats fractionnés : choisir son exposition
Les approches divergent ensuite selon les volumes et la nature de l’activité.
« Nous avons choisi les achats à clic : on fractionne les volumes pour lisser le risque. L’essentiel n’est pas d’acheter au plus bas de la courbe, mais de donner de la visibilité au budget. »
« On peut prendre position progressivement, à 25 %, 50 %, 75 %, puis 100 %. Cela protège d’une hausse éventuelle, tout en gardant à l’esprit que les prix peuvent aussi baisser. »
« Dans l’industrie, l’énergie structure le prix de revient. Notre direction financière ne veut pas spéculer : elle préfère une part fixe, sécurisée le plus longtemps possible. »
Consommer moins : le premier gisement d’économies
Mais la protection contre les prix passe aussi par les usages.
« Nous suivons en temps réel la consommation de chaque magasin. Cela permet aux équipes de maintenance de repérer les anomalies, notamment sur la climatisation, et de déclencher des actions. »
« On a réalisé que les grands écrans en magasin consommaient beaucoup. Et le matin, pour préparer les rayons, on n’a pas besoin d’allumer toutes les lumières : ces gestes simples finissent par peser sur la facture. »
« Dans nos activités de teinture, très consommatrices de gaz, nous avons investi pour récupérer de la chaleur et la réutiliser dans les installations. Cela réduit les consommations d’environ 30 à 40 %. »
Gouvernance : faire dialoguer achats, finance et opérations
Cette transformation suppose une organisation plus transversale.
« Quand l’impact se chiffre en dizaines de millions d’euros, la direction générale s’implique. Il faut faire de la pédagogie : expliquer le risque financier et la temporalité particulière de ces achats. »
« L’acheteur n’a pas vocation à devenir trader. Il doit comprendre les contrats, savoir anticiper et, selon les besoins, s’appuyer sur ses fournisseurs ou sur un conseil extérieur. »
« Il faut aussi challenger la fiscalité de l’énergie. Les règles évoluent et sont complexes ; des spécialistes nous ont permis d’obtenir des économies que nous n’aurions pas identifiées seuls. »
Décarbonation : arbitrer entre coûts, investissements et durée
Reste à intégrer les objectifs climatiques sans fragiliser l’équation économique.
« Nous visons la sortie du gaz en 2030. La géothermie et le photovoltaïque sont des projets structurants : ils nous permettent de produire et d’autoconsommer une partie de notre énergie. »
« Nous avons des contrats de fourniture d’énergie verte à prix ferme sur quinze ou vingt ans. Cela couvre une partie de nos besoins et nous protège sur le long terme. »
« Une stratégie d’achat à long terme permet de lisser les coûts et de se donner les moyens de respecter les engagements sur l’énergie verte. En parallèle, il faut réduire les consommations. »
