Ce qu’il faut retenir
. Une économie n’est une performance que si elle crée une valeur durable pour l’entreprise
. Les coûts évités, les risques fournisseurs et les effets opérationnels doivent être mesurés et validés conjointement
. La qualité du dialogue entre Finance, Achats et opérations conditionne autant la compétitivité que la solidité du panel fournisseurs.
DAF et Achats parlent-ils vraiment de la même performance ?
« En tant que DAF, on regarde surtout l’EBITDA et le BFR. Mais à force de vouloir améliorer nos indicateurs financiers, ne prenons-nous pas parfois des décisions qui coûtent beaucoup plus cher à l’entreprise ? »
« Mon erreur serait d’imposer un résultat sans écouter les conséquences. Et l’erreur des achats serait de ne pas considérer mes contraintes économiques. C’est là que peuvent naître les tensions. »
Les deux fonctions doivent donc comprendre leurs contraintes respectives.
« Opposer les DAF et les directions achats n’a aucun sens. L’essentiel, c’est de construire ensemble des objectifs multicritères, qui ne se résument pas au prix. Le court terme compte, mais la pérennité de l’entreprise aussi. »
Une vision commune suppose de dépasser l’opposition entre budget annuel et stratégie.
Faire reconnaître la performance au-delà des baisses de prix
« Quand on négocie moins 5 % par rapport au budget de l’année précédente, est-ce qu’on ne laisse pas parfois 20 % sur la table ? Tout dépend du référentiel, qui doit être actualisé et contextualisé. »
« Demain, on évite la création de 200 fournisseurs dans nos systèmes. En temps humain, cela représente des jours de travail, davantage d’agilité et moins de contrôles à effectuer. Là, la finance comprend la valeur créée. »
La simplification du panel constitue un gain opérationnel tangible.
« Il faut distinguer l’appréciation de la performance des acheteurs de la contribution des achats à l’économie de l’entreprise. Les achats ne peuvent pas autovalider leurs économies : il faut un tiers, notamment le contrôle de gestion. »
Jusqu’où économiser sans fragiliser les fournisseurs ?
« Le DAF regarde ce que coûte le fournisseur ; l’acheteur doit aussi regarder ce que coûterait son absence. »
« Si on économise sur des matériaux, mais qu’on est mal livré, il faut refaire venir un camion, mobiliser du personnel et supporter des heures improductives. Les économies peuvent devenir destructrices. »
« L’appel d’offres est un outil puissant. Les fournisseurs ont eux aussi leurs objectifs financiers, souvent opposés aux nôtres. Remettre de la concurrence et de la discussion permet de retrouver un équilibre dans la relation. »
La mise en concurrence reste défendue, à condition de ne pas ignorer ses effets sur le partenariat.
Quels indicateurs partager ? Et quelle place pour les paiements ?
« Il faut s’accorder sur les KPI et sur la validation des savings : économies avec impact sur le compte de résultat, coûts évités, hausses limitées ou différées, mais aussi qualité et taille de la base fournisseurs. »
« Quand on me dit avoir économisé 100 000 euros, je demande si l’on a évité une hausse annoncée ou réellement baissé le prix du contrat. Ce n’est pas la même économie. »
La définition du point de référence devient décisive.
« Quand on nous demande de décaler des paiements fournisseurs en fin d’année, il faut que la décision ne soit pas unilatérale. Nous vérifions régulièrement leur santé financière pour ne pas les mettre en difficulté. »
Les délais de paiement révèlent concrètement la nécessité d’un dialogue Finance-Achats.
