« Nous avons clairement remis Cdiscount dans une trajectoire de développement, avec un modèle économique qui est réellement sain. » Trois ans après avoir pris la direction générale de Cdiscount, Thomas Métivier revendique les premiers résultats de la transformation engagée par l'e-commerçant bordelais. Créé il y a 28 ans, Cdiscount a profondément changé d'échelle et surtout de modèle. L'entreprise a réalisé 2,8 milliards d'euros de volume d'affaires en 2025. Un modèle porté par des achats relativement engageants : le panier moyen dépasse les 100 euros et les clients réalisent en moyenne trois à quatre commandes par an.

Les chiffres commencent surtout à traduire le changement de trajectoire. Au premier semestre 2026, le volume d'affaires (GMV) de Cdiscount a progressé de 5,7 %, porté notamment par une marketplace devenue largement majoritaire dans l'activité. La croissance de Cdiscount passe désormais moins par les produits qu'il achète et revend lui-même que par l'activité générée par l'ensemble de sa plateforme. Plus que le retour de la croissance, c'est donc le modèle même de Cdiscount qui a changé. Créée en 1998 comme distributeur en ligne achetant puis revendant ses produits, l'entreprise avait lancé sa marketplace en 2011 avant d'accélérer vers un modèle de plateforme à partir de 2021-2022. Aujourd'hui, l'enjeu n'est plus seulement de vendre davantage de produits aux consommateurs, mais de monétiser tout l'écosystème construit autour de cette activité.

Premier pilier de cette transformation : la marketplace. Cdiscount revendique aujourd'hui environ 10 000 vendeurs actifs et un assortiment de 20 millions de produits. Elle représente désormais autour de 70 % de l'activité de la plateforme. Mais cette bascule ne signifie pas que Cdiscount entend devenir une marketplace pure. « On n'a pas de totem sur le poids de la marketplace », insiste Thomas Métivier. Après avoir volontairement réduit son offre en propre à partir de 2021, notamment dans les catégories où l'achat-revente ne lui permettait plus d'être suffisamment rentable, l'e-commerçant a même fait machine arrière sur une partie de son assortiment. Depuis 2023, il a doublé le nombre de références achetées et revendues directement.

La nouvelle stratégie consiste plutôt à choisir, catégorie par catégorie et parfois marque par marque, le modèle le plus pertinent. La vente directe reste particulièrement importante dans les catégories dominées par de grandes marques, où Cdiscount peut négocier prix, volumes et exclusivités. C'est notamment le cas dans l'électroménager, avec des marques comme Dyson ou SharkNinja, mais aussi dans le high-tech avec Apple. Dans le jouet, secteur particulièrement dynamique, Cdiscount a également réaccéléré ses achats en propre, et met en avant son partenariat avec Lego, qui lui permet de proposer des produits ou opérations commerciales exclusives. À l'inverse, la marketplace prend davantage de poids dans les univers caractérisés par une très grande profondeur d'assortiment, à l'image de la maison, de la décoration ou du mobilier. Dans ces catégories « d'offre infinie », les vendeurs tiers permettent d'étendre considérablement le choix sans que Cdiscount ait à porter lui-même l'ensemble des stocks.

La frontière reste mouvante. Certaines marques commencent leur développement via la marketplace avant de basculer vers un modèle hybride. Thomas Métivier cite Roborock (marque chinoise de robots intelligents), dont une large partie du catalogue reste proposée par des vendeurs tiers tandis que Cdiscount peut acheter directement plusieurs milliers d'unités de certaines références pour construire des temps forts commerciaux. Même Seb constitue un cas particulier : la marque a choisi de devenir elle-même vendeuse sur la marketplace, tandis que Cdiscount conserve parallèlement une offre achetée en propre. Plus qu'une opposition entre deux modèles, le groupe cherche donc à construire une continuité entre achat-revente et marketplace selon les marques, les catégories et les opportunités commerciales.

Le deuxième changement est moins visible pour le consommateur mais déterminant dans le nouveau modèle économique. Les infrastructures développées historiquement pour les propres besoins de Cdiscount deviennent progressivement des services proposés à des tiers. C'est particulièrement visible dans la logistique. Plus de 50 % des colis expédiés le sont désormais pour le compte de vendeurs ou de clients externes. Les capacités logistiques du groupe permettent également d'expédier dans plus de 20 pays européens, alors que Cdiscount.com opère principalement sur le marché français.

Même logique avec Octopia. La filiale B to B met à disposition le savoir-faire technologique et opérationnel de Cdiscount ainsi que son réseau de vendeurs. Une cinquantaine de marketplaces européennes s'appuient aujourd'hui sur ses services. Pour les vendeurs, Thomas Métivier estime que cette ouverture européenne peut générer entre 15 et 20 % d'activité supplémentaire par rapport à celle réalisée uniquement sur Cdiscount. La publicité constitue un autre pilier de cette diversification. Cdiscount Advertising a généré 80 millions d'euros de revenus en 2025 en monétisant le trafic, les vendeurs et les transactions générés sur sa plateforme.

Technologie, entrepôts, réseau de vendeurs, audience deviennent ainsi eux-mêmes des produits et des sources de revenus.

Cette transformation devait répondre à une faiblesse structurelle : Cdiscount générait du volume, mais peinait à le convertir en rentabilité. « Hors événements exceptionnels, je pense qu'on n'a pas gagné d'argent sur les dix dernières années », souligne le dirigeant. Plus précisément, Cdiscount affichait selon lui un free cash-flow négatif chaque année sur cette période, en dehors d'opérations exceptionnelles. La donne doit changer en 2026. Le CEO prévoit un free cash-flow positif cette année, hors éléments exceptionnels. Il attribue cette amélioration non pas à un levier unique, mais au nouveau mix économique de Cdiscount : rationalisation de l'offre vendue en propre, montée en puissance de la marketplace et développement des activités de services.

Trois ans après le début du plan, le changement est donc autant qualitatif que quantitatif. Cdiscount ne cherche plus à maximiser uniquement son chiffre d'affaires d'e-commerçant, mais à développer un volume d'affaires autour duquel viennent se greffer plusieurs sources de revenus.

Le redressement engagé depuis trois ans pose également la question de l'avenir de Cdiscount au sein du groupe Casino. Alors que sa maison mère a recentré son portefeuille autour de ses enseignes de proximité et poursuit sa restructuration, Républik Retail a interrogé Thomas Métivier sur l'hypothèse d'une cession de Cdiscount une fois l'entreprise revenue sur une trajectoire plus favorable. Le dirigeant écarte cette perspective : « Il n'y a aucun projet de ce type-là. On s'inscrit dans la trajectoire du groupe. » Thomas Métivier rattache notamment Cdiscount à la notion de proximité placée au cœur du plan Renouveau 2030 de Casino, quitte à en proposer une définition différente de celle des enseignes physiques du groupe. « On ne vit pas la proximité physique, en tout cas on est quand même dans la poche des clients », avance-t-il.

Pour le dirigeant, cette proximité passe davantage par la relation entretenue avec les consommateurs, la qualité de service et la confiance dans les produits proposés. Le retour de la croissance renforce aussi cette position. Cdiscount indique avoir recruté deux millions de nouveaux clients en 2025, soit 40 % de plus que l'année précédente, soit au global 7 millions de clients. Thomas Métivier met cette dynamique en regard du repositionnement opéré ces dernières années et de l'amélioration de la qualité de service.

Le prochain enjeu est désormais commercial. Une fois le modèle économique assaini, Cdiscount doit démontrer qu'il peut accélérer sans revenir aux travers de son ancien modèle. Face à Amazon, Thomas Métivier place toujours le prix en première ligne. Cdiscount affirme être en moyenne entre 2 et 5 % moins cher que son concurrent américain, tout en reconnaissant qu'il existe évidemment des contre-exemples. L'entreprise surveille plusieurs millions de prix quotidiennement et affiche même, sur plusieurs dizaines de milliers de références, le prix pratiqué par Amazon afin de matérialiser son positionnement.

Le terrain de bataille varie également selon les catégories. Cdiscount estime disposer d'un avantage historique sur les produits d'équipement et le gros électroménager, là où Amazon est particulièrement puissant sur les livres et les petits produits. Entre les deux, Thomas Métivier identifie les produits compris entre 50 et 200 euros comme un espace de confrontation particulièrement important entre les deux acteurs.

Mais un troisième argument commence à émerger : la nationalité de Cdiscount. Il y a encore un an, l'entreprise communiquait relativement peu sur son identité française. Les tests publicitaires réalisés par Cdiscount montraient alors qu'une campagne centrée sur un produit et son prix fonctionnait mieux qu'une campagne mettant en avant le caractère français de l'entreprise. Depuis la fin de 2025, la tendance aurait changé. Cdiscount affirme constater de meilleures performances de ces campagnes, avec un effet particulièrement intéressant sur une population différente de sa clientèle historique. Alors que son cœur de clientèle est décrit par Thomas Métivier comme davantage provincial et populaire que la moyenne du marché, l'argument français permettrait notamment de toucher des consommateurs plus jeunes et plus urbains. Le dirigeant se garde néanmoins d'en faire un avantage suffisant à lui seul. « Être français, c'est bien, mais il faut faire le boulot », résume-t-il. Sans offre, prix et qualité de service au niveau des standards du marché, l'argument ne permettrait pas de fidéliser durablement les consommateurs.

Cette carte française prend une dimension particulière avec la progression en Europe des plateformes asiatiques. Cdiscount surveille Temu mais aussi JoyBuy, la plateforme de JD.com, dont Thomas Métivier observe pour l'instant un impact plus perceptible à Paris qu'ailleurs en France. « Pour l'instant, on ne voit pas d'effet massif de JoyBuy sur le marché », explique-t-il, tout en soulignant le ciblage particulièrement fort de la région parisienne par la plateforme en matière d'offre, de livraison et de communication.

Face à ces nouveaux entrants, Cdiscount entend aussi déplacer la bataille sur le terrain de la conformité. L'entreprise affirme valider moins de 20 % des vendeurs souhaitant rejoindre sa marketplace. La sélection repose sur des algorithmes complétés par une intervention humaine, tandis que plusieurs dizaines de collaborateurs travaillent exclusivement sur la qualité des vendeurs et des produits proposés. Jusqu'à un million de nouvelles références peuvent être soumises à Cdiscount en une semaine, selon Thomas Métivier. Une manière de transformer la contrainte réglementaire en argument concurrentiel, alors que l'e-commerçant français réclame surtout que les mêmes règles soient effectivement appliquées aux plateformes opérant depuis l'extérieur de l'Union européenne.

Trois ans après le début de sa transformation, Cdiscount semble ainsi entrer dans une deuxième phase. La croissance de la marketplace, la monétisation de ses infrastructures et le développement des services commencent à produire leurs effets sur l'équation économique. Reste désormais à transformer en croissance durable, dans un marché où la concurrence ne vient plus seulement d'Amazon mais d'un nombre croissant de plateformes internationales.