Secteur précurseur dans la transformation digitale, le travel entre dans une nouvelle phase. Après le développement des plateformes de réservation, des applications et de stratégies omnicanales, les acteurs du tourisme, de l’hôtellerie et de la restauration de voyage doivent désormais composer avec un nouvel intermédiaire : l’IA générative. Cette évolution ne concerne plus seulement les outils internes, mais l’ensemble de la chaîne de valeur, de la découverte d’une destination jusqu’à l’expérience vécue sur place. À l’occasion des Assises du Travel, organisées le 6 octobre à Deauville dans le cadre des Retail Days, six sociétés emblématiques ont confronté leurs stratégies autour de trois grandes problématiques : l’acquisition client à l’ère des moteurs conversationnels, le pilotage du capital humain et la transformation de la relation client.
Acquisition client : les moteurs d’IA rebattent les cartes de la visibilité
Le premier bouleversement concerne la manière dont les voyageurs préparent leurs séjours. Historiquement, la recherche d’un voyage reposait sur une succession d’étapes : choisir une destination, comparer les transports, identifier un hébergement, vérifier les disponibilités, puis réserver. Les moteurs conversationnels promettent de réunir ces différentes étapes dans une seule interaction. Pour Jean-François Guilmard, Chief Data & AI Officer d’Accor, le travel constitue un terrain particulièrement favorable au développement du commerce agentique. Les voyageurs peuvent désormais exprimer des besoins complexes, intégrant budget, composition familiale, préférences personnelles et contraintes pratiques, sans passer par une succession de filtres. Le groupe hôtelier a donc structuré sa stratégie autour de trois priorités : améliorer sa visibilité dans les réponses des moteurs d’IA, connecter directement son catalogue à ces environnements et intégrer des fonctionnalités conversationnelles à ses propres canaux digitaux. Accor a notamment développé des applications accessibles notamment depuis ChatGPT et Claude, reposant sur des protocoles permettant aux modèles d’IA d’interroger les informations du groupe : établissements, disponibilités, chambres ou services proposés.
Ces expérimentations restent toutefois à un stade précoce. Jean-François Guilmard reconnaît que l’utilisation de l’application Accor dans ChatGPT représente encore une part très faible des requêtes. « Les premiers utilisateurs affichent néanmoins des taux de conversion supérieurs aux standards habituels et des paniers moyens élevés », souligne-t-il. Des résultats encourageants, mais encore difficiles à interpréter compte tenu des volumes et du profil des utilisateurs. Accor mesure également chaque semaine la part du trafic de ses canaux directs provenant des moteurs d’IA. Bien qu’encore minoritaire, cette source d’acquisition connaît une progression à deux chiffres. Une évolution qui modifie aussi les règles du référencement. Il ne suffit plus d’apparaître dans les premiers résultats d’un moteur de recherche traditionnel : les marques doivent désormais être sélectionnées parmi les quelques recommandations formulées par les assistants d’IA.
Accor travaille ainsi sur le GEO (Generative Engine Optimization) en analysant sa visibilité selon les destinations, les typologies de requêtes et les profils de voyageurs. Deux consommateurs formulant une demande identique peuvent obtenir des recommandations différentes en fonction du contexte dont dispose le moteur. La précision des informations devient donc déterminante. La présence d’un club enfants, par exemple, ne suffit plus si le voyageur souhaite connaître l’âge minimum d’admission. De même, une famille peut rechercher des chambres communicantes au rez-de-chaussée ou un parking adapté à un véhicule équipé d’un coffre de toit. Autant de critères qui doivent être renseignés pour que l’IA puisse proposer l’établissement correspondant.
Chez Magora, la donnée produit devient un enjeu stratégique
Cette problématique est particulièrement sensible pour Magora, groupe qui exploite notamment les marques Odalys Vacances, Odalys City, Odalys Campus, Flower Campings et Happy Senior. Geoffrey Lavielle, directeur général du groupe Magora, constate que les investissements historiques dans le référencement et l’acquisition digitale pourraient progressivement perdre une partie de leur efficacité si les voyageurs restent dans les interfaces d’IA. Le risque est celui d’une désintermédiation croissante : ne plus être visible dans les recommandations des assistants, et donc ne plus entrer dans le parcours de décision du client. Pour y répondre, Magora a engagé une refonte de sa plateforme digitale, qui dépasse la seule modernisation de son site Internet. Le groupe travaille notamment à la structuration de son catalogue à travers un PIM afin de rendre ses informations plus facilement exploitables par les moteurs d’IA.
Chez Groupe Barrière, la stratégie repose également sur une meilleure compréhension des intentions de recherche. Alicia Carb, Chief Product Officer, explique que le groupe travaille notamment des requêtes liées aux envies de courts séjours, comme la recherche d’un week-end à deux heures de Paris. Le poids de la réputation des établissements et leur ancrage dans certaines destinations constituent des atouts pour émerger dans les recommandations.
Capital humain : des premiers retours sur investissement très concrets
Si le commerce agentique est encore en phase d’apprentissage, les bénéfices de l’IA sont déjà plus tangibles dans certaines fonctions opérationnelles, à commencer par les ressources humaines. Pour Areas France, spécialiste de la restauration dans les gares, aéroports et aires d’autoroute, le recrutement représente un défi structurel. L’entreprise compte environ 6 000 collaborateurs, mais peut avoir besoin de recruter jusqu’à 2 000 personnes supplémentaires pour absorber les pics d’activité.
Frédéric Mouhica, directeur général adjoint d’Areas France, a présenté les résultats du déploiement d’une solution d’IA destinée à automatiser une partie du processus de recrutement. En six semaines, l’entreprise a déployé un dispositif capable de capter davantage de candidatures et de simplifier les démarches administratives. Selon les chiffres présentés, le volume de candidatures est passé d’environ 22 000 à 200 000, tandis que la collecte des documents nécessaires à l’embauche a été automatisée. Areas France annonce aussi avoir réalisé 600 000 euros d’économies sur l’intérim en un an, grâce à une meilleure couverture de ses besoins de personnel.
Club Med revendique 85 % de cas d’usage mis en production
Chez Club Med, la transformation s’inscrit dans une stratégie d’entreprise engagée depuis plus de deux ans. Caroline Launois-Beaurain, VP Digital Sales Product & Experience, explique que le groupe a adopté une démarche « IA First », soutenue par sa direction générale. Cette orientation s’est appuyée sur un travail préalable de centralisation des données, engagé dès 2021 avec la refonte de sa data factory. Club Med revendique aujourd’hui un taux de mise en production de 85 % de ses cas d’usage IA. Le groupe a également formé environ 3 000 collaborateurs de ses bureaux aux fondamentaux de l’IA, à travers des webinaires, des sessions présentielles et des séminaires dédiés.
Mais l’enjeu se déplace désormais vers les métiers opérationnels, dans les resorts. Pour rapprocher les équipes techniques des réalités du terrain, Club Med a créé une fonction de « process designer ». Ces collaborateurs, issus des différents métiers, identifient les tâches chronophages et les processus susceptibles d’être améliorés grâce à l’IA.
Chez Barrière, l’adoption vient aussi des collaborateurs
Groupe Barrière a choisi une approche différente, davantage fondée sur l’expérimentation et l’engagement des équipes volontaires. Après de premiers projets qui n’avaient pas rencontré l’adhésion espérée, le groupe a lancé un pilote autour d’une plateforme permettant de concevoir des agents IA. Partie d’une quinzaine de collaborateurs, l’expérimentation s’est progressivement étendue à une soixantaine de participants. Alicia Carb fait état de 130 utilisateurs quotidiens au siège et d’un taux d’adoption de 90 % parmi les utilisateurs concernés.
Cette dynamique a toutefois révélé un nouveau problème : la multiplication des agents et des petits outils développés directement par les métiers. Une situation également rencontrée chez Accor, où les équipes voient apparaître de nombreuses solutions développées directement par les collaborateurs, notamment grâce aux outils de génération de code. Pour Jean-François Guilmard, l’enjeu consiste à préserver cette créativité tout en introduisant des règles de gouvernance. Un agent utilisé individuellement ne présente pas les mêmes exigences qu’une solution partagée entre plusieurs équipes, qui nécessite alors une validation technique, un responsable de maintenance et une évaluation de sa valeur. La question du retour sur investissement devient centrale, d’autant que les bénéfices ne se résument pas toujours à des économies immédiates. Ils peuvent aussi concerner la qualité du service, la rapidité d’exécution ou l’amélioration des conditions de travail.
Chez Magora, l’IA est également envisagée comme un outil d’accompagnement des managers. Le groupe prévoit notamment de tester un dispositif permettant de les entraîner à conduire les entretiens annuels, en simulant différentes situations de dialogue avec les collaborateurs.
Relation client : Club Med mise sur WhatsApp et les agents conversationnels
La transformation de la relation client constitue le troisième grand chantier des acteurs du travel. Avec une difficulté particulière : répondre à des volumes croissants de sollicitations sans dégrader la qualité d’une expérience qui repose historiquement sur la disponibilité et l’attention des équipes. Chez Club Med, WhatsApp s’est imposé comme l’un des principaux terrains d’expérimentation. Déployé dans 27 marchés, le dispositif associe un canal de messagerie conversationnelle à un système d’IA multi-agents. Les clients peuvent obtenir des informations sur les offres, les services, les programmes de fidélité ou les séjours, mais aussi recevoir un devis et poursuivre leur parcours de réservation. Le taux de conversion sur WhatsApp est deux fois supérieur à celui du site Internet de Club Med. Le canal représente désormais environ un tiers des contacts entrants du groupe, ce qui a nécessité de développer parallèlement les capacités d’automatisation pour éviter une surcharge des conseillers.
L’objectif n’est toutefois pas de supprimer l’intervention humaine, mais de la repositionner sur les moments où elle apporte le plus de valeur : conseil, réassurance, personnalisation ou gestion des situations complexes. Chez Accor, la stratégie conversationnelle repose davantage sur un assistant déployé sur les canaux directs du groupe, notamment le site Internet et l’application mobile. Jean-François Guilmard explique que cette démarche répond à une évolution des usages : les contacts textuels progressent tandis que les appels téléphoniques diminuent. Or, les échanges par messagerie peuvent générer davantage d’interactions successives, et donc accroître les coûts de traitement.
« Le contexte plus important que le canal »
Pour Alexandre Oddos, Vice President, Global Ecosystem Activation chez Genesys, le principal défi ne réside pas seulement dans la multiplication des points de contact, mais dans la continuité de l’expérience. « Le contexte, c’est plus important que le canal », résume-t-il. Un voyageur peut commencer sa recherche sur un moteur d’IA, poursuivre sa réservation sur un site Internet, contacter un service client, puis interagir avec les équipes d’un établissement. À chaque étape, la marque devrait idéalement conserver les informations utiles pour éviter au client de répéter sa situation. Cette continuité devient particulièrement importante lors d’un incident de voyage : correspondance manquée, bagages perdus ou modification imprévue d’un séjour. Pour Genesys, l’enjeu est donc de déterminer quelles interactions peuvent être entièrement automatisées, lesquelles doivent être assistées par l’IA et celles qui nécessitent une intervention humaine immédiate. Une demande sur les horaires ou la disponibilité d’un parking peut être traitée automatiquement. À l’inverse, un client confronté à une situation stressante attend souvent une réponse empathique et personnalisée.
Les Assises du Travel auront ainsi mis en évidence une transformation qui dépasse largement le seul sujet technologique. Si l’IA modifie déjà les règles de l’acquisition et accélère l’automatisation des processus, elle oblige surtout les entreprises à reconsidérer la manière dont elles créent de la valeur. Dans un secteur où la qualité de l’accueil, la confiance et l’attention portée aux voyageurs demeurent des facteurs de différenciation, la réussite ne se mesurera pas uniquement au nombre d’agents déployés ou de tâches automatisées. Elle dépendra aussi de la capacité des acteurs du travel à faire de ces technologies un levier d’amélioration de l’expérience, pour les clients comme pour les collaborateurs.
