La supply chain est un levier stratégique pour accompagner la croissance des entreprises. Chez Aroma-Zone, cette transformation s’est fortement accélérée ces dernières années. Face aux tensions sur certains approvisionnements et à l’accélération de son activité, la supply chain d’Aroma-Zone a profondément changé de dimension.
Le groupe, dont près de 80 % de l’activité est réalisé en France, a enregistré une hausse de ses revenus de 56 % ces dernières années, avec des effectifs passés d’environ 350 à près de 1 000 collaborateurs. Pour accompagner cette croissance, la direction achats et supply chain a progressivement structuré son organisation et renforcé ses dispositifs d’anticipation et de pilotage.
Pour Romuald Deston, directeur achats et supply chain groupe, cette évolution a d’abord été accélérée par un environnement devenu beaucoup plus instable et imprévisible. « Nous avons dû faire face, comme chaque entreprise, à un environnement instable, avec des tensions fortes sur certains approvisionnements. Cela nous a obligés à revoir notre manière de fonctionner pour gagner en réactivité ».
« Nous sommes passés d’une gestion très opérationnelle et réactive à une approche beaucoup plus structurée et anticipative. L’objectif est d’être en capacité d’anticiper les risques avant d’y faire face ».
Cette évolution s’est accompagnée d’un changement profond dans la manière de piloter la supply chain. L’objectif n’est plus uniquement de répondre aux urgences opérationnelles, mais d’anticiper davantage les risques afin de sécuriser l’activité sur le long terme.
Le directeur achats et supply chain groupe explique ainsi qu’Aroma-Zone a progressivement fait évoluer son organisation vers une logique beaucoup plus structurée et anticipative. « Nous sommes passés d’une gestion très opérationnelle et réactive à une approche beaucoup plus structurée et anticipative. L’objectif est d’être en capacité d’anticiper les risques avant d’y faire face ».
Pour accompagner cette évolution, Aroma-Zone a également renforcé la structuration de sa direction achats et supply chain. Celle-ci regroupe aujourd’hui près de 47 collaborateurs couvrant notamment les approvisionnements, le pilotage opérationnel et la coordination des flux. Les équipes s’appuient notamment sur des outils ERP, APS et des processus S&OP afin de renforcer la visibilité sur l’activité et d’améliorer la prise de décision.
La supply chain amont occupe désormais une place centrale dans la continuité de l’activité et dans l’accompagnement de la croissance du groupe. Cette évolution suppose également une coordination renforcée entre les différentes équipes. Romuald Deston précise : « La supply chain amont joue aujourd’hui un rôle clé dans la continuité de l’activité. Nous y sécurisons nos approvisionnements tout en accompagnant la croissance du groupe ».
Cette logique d’anticipation s’appuie également sur des outils de pilotage et des processus permettant de gagner en visibilité sur les besoins et les zones de risque.
« Nous avons mis en place un programme de double sourcing. L’objectif est de sécuriser nos approvisionnements et de limiter les risques de rupture dans un environnement incertain ».
Le responsable supply chain souligne que ces outils permettent aujourd’hui d’identifier plus rapidement les tensions potentielles et d’ajuster les décisions opérationnelles. « Nous avons mis en place des outils (ERP et APS) et des processus (S&OP) qui nous permettent de mieux anticiper les besoins et d’identifier plus en amont les zones de risque ».
Sécuriser les approvisionnements
La sécurisation des approvisionnements est également devenue un enjeu stratégique pour le groupe. Aroma-Zone a renforcé ses dispositifs de gestion des risques afin de limiter les risques de rupture sur certaines catégories critiques.
Le directeur achats et supply chain groupe rappelle que cette sécurisation passe notamment par une diversification des sources d’approvisionnement : « Nous avons mis en place un programme de double sourcing. L’objectif est de sécuriser nos approvisionnements et de limiter les risques de rupture dans un environnement incertain ».
Au-delà des outils et des organisations, cette transformation traduit surtout une évolution plus globale du rôle de la supply chain au sein du groupe. La priorité est désormais de construire une organisation capable d’absorber les tensions et de s’adapter rapidement aux évolutions du marché.
Pour Romuald Deston, cette logique impose désormais une meilleure maîtrise de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. « Il ne s’agit plus seulement de réagir lorsqu’un problème survient, mais de construire des dispositifs qui permettent d’absorber les chocs ».
Une évolution qui illustre le rôle désormais stratégique des directions supply chain dans la continuité d’activité et la performance des entreprises. Et Romuald Deston de conclure : « Aujourd’hui, nous anticipons et nous construisons une proposition de valeur à cinq ans. Nous sommes passés d’une logique de réaction à une logique d’anticipation ».