La supply chain est-elle un des principaux sujets risque de Renault Group ?
Pendant longtemps, la Supply Chain a évolué dans un environnement relativement prévisible. Les crises existaient, mais elles restaient ponctuelles. Cette époque est désormais révolue. Depuis la crise du Covid, le monde est entré dans une phase d’instabilité durable, marquée par une succession d’événements majeurs qui affectent directement les chaînes d’approvisionnement mondialisées.
Chez Renault Group, cette réalité est clairement identifiée. En 2023, la Supply Chain figurait au plus haut niveau de la cartographie des risques du Groupe, tant par la probabilité que par l’impact potentiel sur l’activité. Et la tendance s’accélère : au premier trimestre 2026, le nombre de crises majeures gérées est déjà équivalent à celui observé sur l’ensemble de l’année précédente. L’exception est devenue la norme.
Chaque véhicule est composé de près de 2 000 pièces, provenant de plus de 4 000 fournisseurs directs et de 40 000 fournisseurs de rangs inférieurs, répartis dans 87 pays
Cette exposition n’a rien d’étonnant. L’industrie automobile repose sur un système d’une complexité extrême. Renault Group produit environ 12 000 véhicules par jour. Chaque véhicule est composé de près de 2 000 pièces, provenant de plus de 4 000 fournisseurs directs et de 40 000 fournisseurs de rangs inférieurs, répartis dans 87 pays. Dans un tel écosystème, il est certain qu’un événement perturbateur se produira, quelque part dans le monde, à un moment donné.
Le véritable défi n’est donc pas d’éviter les crises, mais d’en limiter les conséquences. L’enjeu est clair : garantir la continuité de la production et tenir la promesse faite au client, dans un modèle industriel fondé sur le juste-à-temps, avec très peu de stocks en usine, et dans un contexte de transformation profonde du thermique vers l’électrique.
Comment Renault Group s’est-il adapté à cette nouvelle donne ?
Face à ce changement de paradigme, Renault Group a profondément revu son approche. Trois enseignements majeurs ont guidé cette transformation. Le premier a consisté à repositionner la Supply Chain comme une fonction de bout en bout, capable de coordonner l’ensemble de l’entreprise autour des décisions clés.
Le second s’est traduit par des investissements massifs dans le digital et notre « métaverse » industriel, qui nous a permis de gagner en visibilité et en réactivité grâce à nos Control Towers. Enfin, le troisième enseignement, qui a donné lieu à la création de mon poste, consiste à passer d’une gestion essentiellement réactive des crises à un véritable management des risques, fondé sur l’anticipation et la prévention.
Dès qu’un événement survient quelque part sur la planète, il me revient la responsabilité d’en évaluer rapidement les conséquences possibles et, si nécessaire, de mettre en place une cellule de crise
Quelles sont vos missions ?
La première consiste à gérer les risques de manière préventive. Elle repose sur une vision holistique des risques, sur leur priorisation en fonction de leur impact potentiel sur le business, et sur la construction de plans de prévention. Cette démarche s’est progressivement diffusée dans l’ensemble des métiers de la Supply Chain, qui intègrent désormais systématiquement l’analyse de ce qui pourrait empêcher l’atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques dans leur management.
La seconde mission concerne la continuité du business. Dès qu’un événement survient quelque part sur la planète, il me revient la responsabilité d’en évaluer rapidement les conséquences possibles et, si nécessaire, de mettre en place une cellule de crise. Ce travail se fait en lien étroit avec les équipes opérationnelles, ce qui permet d’enrichir en permanence la cartographie des risques à partir de situations réelles vécues sur le terrain.
En moins de 48 heures, où que se produise l’événement, l’alerte est analysée, son impact business évalué, et les premières décisions sont prises
Quels outils avez-vous développés à l’appui de cette mission de Business Continuity ?
Pour soutenir cette organisation, Renault Group a développé des outils de pilotage spécifiques. Une Business Continuity Control Tower permet aujourd’hui de surveiller en temps réel l’ensemble de l’écosystème des 40 000 fournisseurs présents dans 87 pays. Une équipe dédiée exploite quotidiennement les alertes, quelles que soient la cause ou la zone géographique concernées. Cette équipe centralisée s’appuie aussi sur des correspondants dans chaque pays où le Groupe est implanté industriellement, afin de diagnostiquer H24, les alertes, de partager les décisions et de lancer rapidement, et de manière coordonnée, les investigations auprès des fournisseurs. Cette proximité avec le terrain garantit des réactions rapides et adaptées aux contextes locaux.
En moins de 48 heures, où que se produise l’événement, l’alerte est analysée, son impact business évalué, et les premières décisions sont prises pour protéger les opérations.
Avez-vous d’autres Control Tower ?
Deux autres Control Towers viennent compléter ce dispositif en surveillant les flux logistiques. L’une pilote les flux entrants de pièces vers les usines, l’autre les flux sortants de véhicules vers les dealers. Grâce au suivi en temps réel des camions et des bateaux, avec des données GPS actualisées très fréquemment, les équipes peuvent anticiper les retards, ajuster les dates d’arrivée et alerter les usines en fonction de leur niveau de stock. Lorsque le risque de pénurie se précise, l’intelligence artificielle propose des solutions alternatives et permet de modéliser rapidement différents scénarios. Le même principe est appliqué aux flux de distribution des véhicules, avec l’objectif constant de livrer les clients à la date promise lors de la commande.
Pouvez-vous nous donner des exemples de résolution de crise ?
Les situations de crise illustrent concrètement l’efficacité de ce dispositif. Prenons cet exemple en 2025, l’explosion d’un fournisseur rang N en Pennsylvanie, fabricant une matière chimique de colle, utilisée par une quinzaine de fournisseurs de rang 1. Grâce à la détection en temps réel de l’incident et à la collaboration étroite entre les experts de Renault Group et les fournisseurs, des solutions de sourcing alternatives ont pu être mises en place en moins de deux semaines pour l’ensemble de nos Tier 1. Deux mois plus tard, d’autres industriels découvraient seulement l’événement et cherchaient à en évaluer l’impact, alors que les opérations du Groupe étaient déjà sécurisées. Ce type de situation se produit régulièrement, au point que les fournisseurs Tier 1 sont souvent alertés par nous avant même d’avoir eux-mêmes identifié l’incident.
Comment mesurez-vous le changement entraînés par toutes ces mesures et les gains induits ?
Au-delà de la technologie, cette transformation repose avant tout sur une dynamique humaine. Une culture du risque s’est progressivement installée dans l’entreprise, impliquant l’ensemble des métiers : ingénierie, achats, supply, production, affaires publiques autour d’une même lecture des signaux faibles et d’une évaluation collective des plans de continuité (BCP).
Dans la gestion des crises, Renault avait déjà une très forte culture de mobilisation mais dans des processus par toujours très standardisés et robustes. Nous avons fortement professionnalisé le dispositif, la gestion des crises n’est plus un exercice d’improvisation, mais une discipline rigoureuse portée par des équipes formées, coordonnées et responsabilisées. Nous avons acquis une grande agilité face à l’imprévu.
Les crises durent moins longtemps qu’auparavant et leur impact est significativement réduit. Renault Group estime avoir diminué le coût des crises de 30 à 40 %
Les résultats sont tangibles. Les crises durent moins longtemps qu’auparavant et leur impact est significativement réduit. Renault Group estime avoir diminué le coût des crises de 30 à 40 %, ce qui représente des montants considérables, chaque crise pouvant coûter plusieurs millions d’euros.
Qu’est-ce qu’il vous reste à faire maintenant pour améliorer votre prise en compte des risques ?
L’intégration croissante de l’intelligence artificielle doit encore accélérer l’analyse des alertes et renforcer l’anticipation. Nous voulons encore réduire nos délais de réaction pour être très en dessous des 48 heures. À plus long terme, Renault Group travaille à intégrer la résilience dès la conception et les décisions de sourcing, c’est que nous appelons « resilience by design », en renforçant les exigences vis-à-vis des fournisseurs en termes de robustesse des BCP (Business Continuity Plan) et en développant des stratégies de doubles sourcings pour les composants les plus critiques. C’est un changement de politique majeur pour le groupe.
Dans un monde devenu profondément incertain, la maîtrise du risque Supply Chain est désormais un enjeu stratégique. Renault Group en a fait un pilier central de son excellence opérationnelle et de sa promesse client. Nous sommes à fond sur notre plan stratégique FutuREady.
