Lors des HR Learning Days à Deauville les 8 & 9 juin, un atelier-débat a réuni Camy Puech, Président fondateur de Qualisocial et Marc PIERRE, DRH du Groupe Challancin. Diagnostic chiffré, racines extérieures à l’entreprise, rôle des managers : retour sur des échanges sans filtre.
1. Le constat : une dégradation continue, et déjà très concrète
Ce qu’il faut retenir :
- En sept ans, la part de salariés en mauvaise santé mentale est passée de 17 % à 22 % de la population active, soit 6 millions de personnes en France.
- Une santé mentale dégradée fait perdre en moyenne 30 % de capacité de travail à la personne concernée — un enjeu direct pour les entreprises en transformation.
- Sur le terrain, certains secteurs cumulent en plus une exposition directe à la violence et aux incivilités, qui aggrave encore le tableau.
« On est passés de 4,6 à 6 millions de travailleurs en mauvaise santé mentale entre 2019 et 2026, soit 22 % des actifs aujourd’hui. Vos entreprises étant constituées d’êtres humains, un cinquième de vos effectifs est concerné. »
« Quand une personne n’est pas en pleine possession de ses moyens, elle perd en moyenne 30 % de sa capacité à apporter de la valeur ajoutée. Or la clé de réussite d’une transformation, c’est l’engagement de ceux qui la portent. Une entreprise qui ignore ce sujet va droit dans le mur. »
« Dans nos métiers, les agents sont en première ligne face à des publics tendus, parfois violents. Jusqu’à très récemment, une agression n’était même pas reconnue comme accident du travail. Résultat : un absentéisme considérable, qu’on essaie aujourd’hui de faire baisser. »
Echanges entre DRH lors de l'atelier sur la santé mentale en entreprise
2. Un phénomène qui dépasse largement l’entreprise
Ce que nous avons partagé :
- Pour 79 % des actifs, les principales causes de dégradation de la santé mentale sont extérieures au travail : vie personnelle, contexte économique et social, climat international.
- L’entreprise n’arrive qu’en troisième position des facteurs identifiés, mais elle reste un terrain d’action incontournable : c’est elle qui subit les conséquences au quotidien.
- Le télétravail illustre bien cette ambivalence : déstabilisant au départ, il devient un levier positif à condition d’un cadre clair, autour de 2 à 3 jours par semaine.
« 38 % des causes de dégradation sont des facteurs personnels : le temps pour soi, la capacité à financer sa vie, les soucis de santé ou de famille. 32 % relèvent du contexte national, avec une perte de confiance en l’avenir qui touche toute la société. Le travail n’arrive qu’en troisième position, à 21 %. »
« Ce n’est pas une question de pessimisme culturel. Partout dans le monde, après un choc comme la Covid, on observe les mêmes troubles anxieux et dépressifs. La vraie question, c’est de savoir si la société est en capacité de répondre aux défis qu’elle affronte — et la réponse, en moyenne, est plutôt non. »
« Au début, le passage au télétravail généralisé a fait beaucoup de dégâts, parce que tout changement crée un déséquilibre. Aujourd’hui, le point d’équilibre se situe autour de deux à trois jours par semaine, mais seulement si le cadre est clair : on donne une mission, pas un contrôle permanent. Sans cette autonomie encadrée, le télétravail désoriente plus qu’il ne libère. »
3. Le regard terrain du DRH : détecter, accompagner, ne pas tout porter
Ce qu’il faut retenir :
- La proximité RH et la vigilance collective restent les meilleurs outils de détection précoce, avant même le recours à des dispositifs lourds.
- Face à une situation traumatisante, la présence visible de la direction sur le terrain a un effet réel, même si elle ne suffit pas seule à enrayer l’absentéisme.
- Le rôle du RH et du manager n’est pas de résoudre seuls les situations individuelles, mais de détecter, d’orienter vers des professionnels et d’assurer un suivi — sous peine de s’épuiser eux-mêmes.
« Avoir des RH de proximité aide énormément à faire remonter les situations de mal-être et à gagner la confiance des managers. Mais je crois surtout au collectif : encourager chacun à vraiment prendre deux secondes pour écouter la réponse quand on demande ‘comment ça va’. C’est, pour moi, la première responsabilité de l’entreprise. »
« Quand un collaborateur vit quelque chose de traumatisant, au travail ou même chez lui, on déclenche une cellule psychologique. Et on a remarqué qu’un membre de la direction qui se déplace sur place change beaucoup de choses dans la perception des équipes : ça a fait baisser l’absentéisme, mais ça ne suffit pas, il faut aller plus loin. »
« Le risque, c’est que le manager ou le RH porte sur ses épaules toutes les souffrances de l’entreprise. Notre rôle n’est pas de résoudre la situation nous-mêmes : c’est de la détecter, d’acter qu’elle n’est pas tenable, et de mettre la personne en relation avec un professionnel. »
En résumé
Ce débat a mis en lumière une réalité partagée par tous les DRH présents : la santé mentale n’est plus un sujet périphérique, mais un enjeu stratégique qui touche directement la performance et la transformation des organisations.
Ce qu’il faut retenir :
- La santé mentale des salariés se dégrade durablement, et l’entreprise en subit les effets même quand elle n’en est pas la cause première.
- Sensibilisation des dirigeants, formation des managers et accès à des ressources professionnelles forment un socle indispensable avant toute action organisationnelle.
- Le rôle du RH est de détecter et d’orienter, pas de tout porter seul, y compris pour préserver sa propre santé menta
