Mirion Technologies : « La structuration de la supply chain et d’un processus S&OP sécurisent la croissance de l’entreprise »

Mirion est effectivement l’un des leaders mondiaux des solutions de radioprotection : dosimétrie, contrôle de la contamination, radiamétrie, équipements de détection & d’identification, systèmes de surveillance des rayonnements. Ses systèmes équipent plus de 90 % des centrales nucléaires dans le monde et se retrouvent également dans les domaines de l'industrie nucléaire, la défense civile et militaire, la médecine nucléaire, la recherche, l’environnement et d’autres industries spécialisées.

Le Groupe Mirion s’est créé entre 1950 et 2020, par fusion acquisition de sociétés innovantes et d’entreprises proposant des solutions et des services sur les rayonnements pour les marchés industriels. Le groupe emploie près de 3 000 collaborateurs dans le monde et devrait dépasser le milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2026.

Plus grand site du groupe, Mirion Technologie (MGPI) SAS, à Lamanon, fabrique une très grande variété de produits de mesure et identification des rayonnements ionisants allant de dosimètres individuels à des systèmes fixes complets de plusieurs tonnes (ex : chaînes automatisées avec contrôle de la contamination d’objets, de vêtements, de conteneurs… pour détecter, mesurer, identifier et caractériser la radioactivité). Le site de Lamanon emploie près de 550 salariés pour un chiffre d’affaires de 130 millions d’euros environ. Il constitue également le siège des activités Europe-Asie de Mirion Technologies.

Oui effectivement. Cette évolution s’explique par mon parcours et mes appétences. Ingénieur en génie industriel, j'ai commencé ma carrière au Canada chez Bombardier Aerospace, où je travaillais sur la stratégie industrielle, le S&OP et les problématiques de capacité. De retour en France, j'ai rejoint le conseil en stratégie des opérations, d'abord chez Accenture puis chez Argon & Co, où j'ai accompagné des industriels sur des sujets de stratégie, de transformation des organisations et de supply chain. J’avais toute cette culture des opérations industrielles en background lorsque je suis arrivé chez Mirion Technologies, sans que cela entre pour autant dans mes missions initiales.

J’ai vite constaté que Mirion Technologies était en forte croissance et que des structurations étaient nécessaires, en particulier au niveau de la supply chain. La présidence de l’entreprise m’a fait confiance et m’a laissé avancer sur ces sujets en plus du périmètre strict de mon poste. Après un diagnostic que j’ai réalisé en étant au plus près des opérations, j’ai pris la direction de la supply chain en 2024 lorsque cette fonction a été créée.

La très forte croissance de l’entreprise était évidemment une bonne nouvelle, mais elle mettait progressivement sous tension l'ensemble de la chaîne logistique : nos capacités industrielles, celles de nos fournisseurs et, plus largement, notre capacité à accompagner le développement de l'activité. Nous n'étions pas encore confrontés à une crise majeure, mais il fallait anticiper afin d'éviter d'atteindre un point où la croissance se traduirait par des retards de livraison ou des difficultés à absorber les commandes. C'est cette logique d'anticipation qui a conduit à repenser notre organisation et à créer une direction supply chain il y a deux ans.

Les différents métiers de la supply chain existaient bien sûr et étaient exécutés mais ils étaient répartis dans plusieurs services et fonctionnaient de manière relativement indépendante. Chacun pilotait son périmètre, sans véritable vision globale des flux. Il faut rappeler que Mirion a énormément grandi ces dernières années. Le site de Lamanon comptait environ 200 salariés il y a une dizaine d'années, nous sommes aujourd'hui près de 550 ! Cette montée en puissance nécessitait donc un changement d’échelle.

La création d’une direction supply chain a permis de regrouper l'ensemble des métiers de la supply chain. Mon équipe est composée d’environ 45 collaborateurs : logistique, ordonnancement, approvisionnements, administration des ventes pour les produits catalogue, ainsi qu'une fonction de planification industrielle que nous avons créée. Plus récemment, nous avons également recruté une cheffe de projet afin d'accompagner les différents chantiers de transformation.

Nous sommes passés d'une organisation structurée par type de produits à une organisation par métiers. Auparavant, nous avions par exemple des équipes d'ordonnancement et d'approvisionnement distinctes selon que l'on travaillait sur les produits catalogue ou sur les grands projets. Nous avons choisi de regrouper ces expertises afin de standardiser les pratiques, développer les compétences et créer davantage de cohérence dans les processus. Cette organisation favorise également une vision plus globale des flux et facilite le partage des bonnes pratiques entre les équipes.

L'objectif était de construire une véritable expertise supply chain, capable de porter des engagements fiables en matière de délais et de mieux communiquer avec les équipes commerciales comme avec les clients.

Finalement, assez peu. Comme dans toute transformation, certaines interrogations sont apparues, mais les équipes ont rapidement compris le sens de cette nouvelle organisation. D’autant que nous avons accompagné simultanément cette transformation par la mise en place d’un processus S&OP. Cela a facilité les choses. Les collaborateurs voyaient concrètement les bénéfices d'une vision plus transversale et d'une meilleure coordination entre les différents métiers.

Mon parcours m'avait déjà amené à travailler sur ces sujets, notamment chez Bombardier où je pilotais les réflexions de charge et de capacité à long terme. J'ai donc naturellement porté cette culture du S&OP et de la planification capacitaire lorsque je suis arrivé chez Mirion. J’ai pris la casquette de pilote S&OP.

Le diagnostic a révélé plusieurs enjeux concernant le S&OP. Le premier concernait la prévision de la demande. Il fallait améliorer notre capacité à anticiper les ventes futures afin de disposer d'une vision fiable de l'activité à venir. Le second portait sur nos capacités industrielles. Nous évoluons dans un secteur où certains métiers nécessitent entre six et douze mois de formation. Sans visibilité suffisante sur la demande, il devient très difficile d'anticiper les recrutements, les compétences à développer ou les ressources nécessaires. L'enjeu était donc de réconcilier ces deux dimensions : savoir ce que nous allions vendre et vérifier que l'organisation serait capable d'y répondre dans les délais.

Nous avons commencé par consolider les prévisions commerciales, puis par les confronter à nos capacités industrielles afin d'identifier les éventuels points de tension et les leviers d'action disponibles.

Le projet a officiellement démarré début 2024 avec l'appui d'un cabinet de conseil spécialisé. Nous avons réuni l'ensemble des fonctions concernées (commerce, marketing produit, achats, supply chain et opérations) afin de partager une même compréhension du S&OP et de construire ensemble le plan de déploiement. Les premiers mois ont essentiellement consisté à structurer les données. Côté demande, nous avons consolidé les commandes existantes, les opportunités commerciales et la segmentation des produits. Côté supply, nous avons cartographié nos capacités industrielles, nos compétences et les ressources disponibles. Nous avons ensuite construit un processus mensuel articulé autour de plusieurs revues successives : une revue de la demande, une revue des capacités, puis une réunion S&OP avec le comité de direction afin de valider les arbitrages.

Le déploiement s'est fait progressivement. Nous avons commencé par une famille de produits pilote avant d'étendre la démarche aux six autres familles. Début 2025, le processus couvrait l'ensemble des activités du site.

Le processus S&OP fonctionnait, les équipes s'étaient approprié les différents rituels et nous disposions d'une quantité importante de données. En revanche, nous n'exploitions pas encore pleinement ce potentiel. Les prévisions étaient encore trop peu challengées et les discussions restaient très dépendantes des personnes et de leur expérience, alors que nous souhaitions davantage nous appuyer sur une démarche structurée.

Nous avions donc besoin d'un regard extérieur capable de nous aider à franchir une nouvelle étape. Nous avons fait appel à Diagma pour nous épauler.

Nous avons identifié deux priorités. La première concerne la stratégie de planification. Nos sept familles de produits présentent des caractéristiques très différentes. Certaines références sont fabriquées en volumes réguliers, tandis que d'autres ne sont produites qu'à l'unité. À cela s'ajoutent des délais d'approvisionnement pouvant atteindre dix-huit mois. Nous devons donc adapter notre stratégie à chaque famille de produits. Le deuxième chantier porte sur la qualité de la demande. Nous disposons déjà de nombreuses informations commerciales, mais nous voulons aller beaucoup plus loin dans leur analyse. L'objectif est d'améliorer les échanges avec les équipes commerciales et les responsables produits afin de construire des prévisions plus fiables et plus homogènes.

Il s’agissait de prendre du recul. En interne, beaucoup avaient déjà le sentiment d'avoir énormément progressé, ce qui était parfaitement vrai. Les délais étaient mieux maîtrisés, les échanges plus fluides et les équipes disposaient d'une visibilité qu'elles n'avaient jamais eue auparavant. Mais, avec mon expérience, je savais que nous n’étions encore qu’au début du chemin et que le potentiel était bien plus vaste. Il est parfois plus facile de faire passer ce message lorsqu'il vient d'un intervenant extérieur. Les équipes ont très bien accueilli cette démarche et finalement ces séminaires ont créé une véritable attente. Beaucoup de collaborateurs sont venus nous demander quelles seraient les prochaines étapes !

Nous avons donc décidé de lancer rapidement les nouvelles actions identifiées avec Diagma afin de maintenir cette dynamique : planification et animation de la demande. Elles seront déployées à partir de septembre.

Pour moi, elles marquent un véritable changement d'échelle. Lorsque je suis arrivé, Mirion connaissait une croissance très rapide mais fonctionnait encore comme une entreprise relativement jeune dans son organisation industrielle. Aujourd'hui, nous construisons progressivement une véritable culture Supply Chain, avec des processus plus structurés, une meilleure maîtrise de la donnée et une vision beaucoup plus intégrée de nos opérations. Cette transformation est stratégique pour accompagner durablement la croissance du groupe.