Mon-marché.fr : « Nous avons modifié en profondeur notre organisation. Nous devons désormais nous déployer à grande échelle »

Mon Marché.fr est la filiale e-commerce de Prosol. Nous assurons la livraison à domicile de produits frais à Paris et en proche banlieue, soit 110 communes. Les équipes se composent d'une soixantaine de collaborateurs au siège et de 120 à 150 personnes sur la plateforme logistique selon les périodes. Nous nous appuyons par ailleurs sur plus de 150 livreurs opérant via des entreprises partenaires.

Mon Marché.fr existe chez Prosol depuis 2017. Cette intégration a notamment permis de mutualiser les achats avec Grand Frais. C'est à partir de cette date que le modèle actuel de Mon Marché.fr a réellement pris forme. Depuis 2024, des points de vente physiques Mon Marché.fr sont implantés dans le centre de Paris et servent de points de retrait pour le Click & Collect.

Elle a largement évolué ces dernières années. Jusqu'en 2024, nous fonctionnions avec six petits sites logistiques répartis dans Paris. Ces entrepôts, d'environ 800 à 1 600 m², étaient implantés notamment dans des parkings et permettaient d'assurer des livraisons très rapides, parfois en une heure, principalement à vélo. Il y a deux ans, nous avons basculé sur un nouveau modèle : une plateforme logistique unique en région parisienne, un schéma plus pertinent d'un point de vue économique (aussi bien pour les coûts de préparation que pour les coûts de livraison) et d’un point de vue qualité de service. Depuis 2024, nous préparons et expédions donc l'ensemble des commandes sur nos 3 500 références depuis un site unique de 4 000 m² situé à Thiais dans le Val-de-Marne. Cette plateforme traite jusqu’à 2 000 commandes par jour.

Dans cette évolution, nous avons abandonné la livraison ultra-rapide pour proposer un modèle plus adapté à notre développement. Nos clients peuvent commander jusqu'à six jours à l'avance ou passer commande jusqu'à 14 heures pour une livraison le jour même à partir de 17 heures. Les livraisons sont assurées sept jours sur sept, de 7 heures à 22 heures.

À nos débuts, nous avions développé en interne notre propre WMS car nous estimions que les solutions du marché ne répondaient pas aux contraintes de la préparation de produits frais, notamment les produits à poids variable. À l'époque, nos volumes étaient également plus faibles et un outil développé en interne suffisait.

Avec la croissance de l'activité, cette stratégie est devenue moins pertinente. Maintenir et faire évoluer un WMS propriétaire représente en effet un coût important et crée une dépendance aux équipes qui l'ont développé. Le turnover faisait peser un risque sur la conservation des connaissances techniques. Nous avons donc lancé un appel d'offres il y a environ deux ans et demi afin d'évaluer les solutions disponibles. Nous nous sommes rendu compte que les éditeurs avaient considérablement progressé et étaient désormais capables de gérer nos spécificités métier. Après six mois de consultation, nous avons retenu Hardis In-Store Logistics, déployé par Hardis Supply Chain. Le projet d'intégration a duré un an avant une mise en production en février 2025.

Plusieurs critères ont motivé notre choix. Hardis disposait de références solides dans l'alimentaire, notamment auprès d'Intermarché, dont les processus logistiques sont proches des nôtres. Cette expérience nous a rassurés. Nous avons également estimé que c’était la solution la plus complète et la plus flexible. L'ergonomie de l'interface a aussi fait la différence. Après plusieurs années passées sur un outil développé sur mesure, il était important que les équipes puissent facilement s'approprier le nouveau WMS.

Les deux projets ont été conduits en parallèle, mais leur mise en œuvre a, elle, été progressive. Nous avons d'abord pris possession de notre nouvelle plateforme à l'été 2024, puis nous avons déployé le WMS l’année suivante, soit 6 mois après. Il nous semblait préférable de stabiliser notre nouveau modèle logistique avant d'y intégrer un nouveau WMS

Les premiers mois ont demandé des ajustements. La mise en production a été plus complexe que prévue. Nous avons rencontré des difficultés de disponibilité de l'infrastructure, ce qui est particulièrement sensible dans une activité qui fonctionne sept jours sur sept. De notre côté, nous n'avions probablement pas suffisamment anticipé la phase de tests et de formation des équipes. Aujourd'hui, ces difficultés sont derrière nous. L'outil est stable, couvre l'ensemble de nos processus métier et répond bien à nos besoins fonctionnels.

Le principal gain concerne la productivité. En un an, nous avons enregistré une progression supérieure à 30 %. Cette amélioration ne peut toutefois pas être attribuée uniquement au nouveau WMS, puisqu'elle résulte aussi de la nouvelle organisation logistique et de la montée en puissance de la plateforme, mais il y a clairement contribué.

L'abandon du WMS développé en interne permet désormais aux équipes informatiques de concentrer leurs efforts sur des projets créateurs de valeur pour les clients, plutôt que sur la maintenance d'un outil logistique

Le WMS a également permis d’automatiser de nombreuses tâches auparavant réalisées par les managers. Ils peuvent désormais consacrer davantage de temps au pilotage des opérations et à l'accompagnement des préparateurs. Sur la qualité de service, les indicateurs sont revenus au niveau atteint avant le changement d'organisation, voire légèrement au-dessus sur certains critères. Les taux de commandes incomplètes et de réclamations clients sont comparables à ceux d'avant la transformation, tandis que les livraisons réalisées à l'heure ont progressé.

Et puis, l'abandon du WMS développé en interne permet désormais aux équipes informatiques de concentrer leurs efforts sur des projets créateurs de valeur pour les clients, plutôt que sur la maintenance d'un outil logistique.

La logistique des produits frais présente plusieurs contraintes qui la distinguent d'une logistique plus classique. Déjà, sur la durée de vie très courte des produits. Certains articles restent moins d'une journée en stock. Les opérations de réception et de préparation doivent donc être parfaitement synchronisées. Nous avons également la spécificité de la gestion des produits à poids variable. Nous recevons les marchandises en colis de plusieurs kilos, alors que les clients commandent quelques pièces ou une quantité précise.

Chez Mon Marché, nous avons une promesse commerciale particulière : nous faisons payer au client le poids réellement livré. Je m’explique : lorsqu'un client commande un kilo de tomates, nous préfacturons 15 % de plus mais le préparateur pèse les produits au moment du picking. Si le poids final est de 900 grammes ou de 1,05 kg, c'est bien cette quantité qui est facturée (dans la limite des 15 %). Cette gestion en temps réel du poids constitue une vraie particularité de notre modèle logistique.

La question du poids est centrale : les produits évoluent naturellement pendant leur stockage. Les fruits et légumes perdent de l'eau au fil des jours, leur poids change, leur qualité évolue. Cela implique des inventaires très fréquents afin de maintenir des stocks parfaitement fiables.

Contrairement à de nombreux autres acteurs, les colis reçus ne sont généralement pas étiquetés individuellement. Nos réceptionnaires doivent donc être capables d'identifier visuellement les produits : par exemple, distinguer plusieurs variétés de tomates, reconnaître un abricot HVE (Haute Valeur Environnementale) d'un abricot conventionnel… Cette expertise est essentielle. Si un produit est mal réceptionné ou mal enregistré, toute la préparation des commandes est impactée. C'est pourquoi nous affectons les nouveaux collaborateurs aux rayons les plus simples, tandis que les opérateurs les plus expérimentés prennent en charge les fruits et légumes, qui représentent la partie la plus complexe de notre activité.

Aujourd'hui, la préparation des commandes reste entièrement manuelle. Nous utilisons certaines fonctionnalités d'automatisation, notamment pour les inventaires tournants, mais il n'y a pas de robotisation de la préparation. À court et moyen terme, je ne crois pas à une automatisation des fruits et légumes. Les produits sont trop variés, trop fragiles et leurs caractéristiques évoluent en permanence. En revanche, certaines catégories comme l'épicerie pourraient, à terme, se prêter davantage à des solutions automatisées.

En ce qui nous concerne, notre priorité actuelle est ailleurs en réalité. Nous poursuivons une croissance de plus de 30 % par an et devons continuer à adapter notre organisation. Les grands projets d'automatisation viendront probablement dans une phase de maturité plus avancée.

Nous nous appuyons sur plus de 150 livreurs opérant via des entreprises partenaires. Les tournées sont pilotées par notre TMS, MyTroopers, que nous avons déployé récemment dans le cadre de la modernisation de notre système d'information. Il intègre automatiquement les commandes et construit les tournées en fonction des adresses de livraison, puis les affecte aux différents livreurs. Les livreurs récupèrent ensuite leur tournée sur leur application mobile avant de partir en livraison.

Oui, nous poursuivons le verdissement progressif de notre flotte de livraison avec nos partenaires transport. Lors de nos échanges et de nos appels d'offres, nous encourageons le recours à des véhicules utilisant des énergies alternatives, notamment le biogaz. Cette transition prendra du temps, car elle dépend aussi des investissements réalisés par nos prestataires mais elle fait pleinement partie de notre feuille de route.

Nous avons encore une marge de progression en matière de productivité, nous pouvons encore gagner plusieurs points. Nous devons aussi poursuivre le travail sur la qualité de service afin de réduire encore les réclamations, les commandes incomplètes et améliorer la ponctualité des préparations.

Plusieurs scénarios sont à l'étude pour les prochaines années : optimiser davantage la densité de stockage, envisager une extension du site ou, à terme, déménager vers une plateforme plus grande

Le principal enjeu reste toutefois l'accompagnement de notre croissance. Nous devons nous assurer que notre plateforme pourra absorber les volumes futurs. Plusieurs scénarios sont à l'étude pour les prochaines années : optimiser davantage la densité de stockage, envisager une extension du site ou, à terme, déménager vers une plateforme plus grande. Une décision devra être prise dans les prochains mois.

Ces deux dernières années ont marqué une profonde transformation de notre organisation. La priorité est désormais de tirer pleinement parti de ces investissements. Notre objectif est désormais de s’outiller tout en conservant une offre ultra qualitative ainsi qu’une flexibilité indispensable à une activité de livraison de produits frais.