À votre arrivée chez Eramet, quels étaient les principaux défis à relever en matière de supply chain, notamment sur la gestion des stocks et la disponibilité des pièces de rechange ?
La gestion des stocks constituait l’un de nos principaux axes de progrès. Les pratiques étaient historiquement très hétérogènes d’une entité à l’autre, avec des niveaux de maturité différents. Or, dans nos activités minières et industrielles, la disponibilité des pièces de rechange est essentielle à la continuité des opérations. Nous pouvions élaborer des stratégies performantes et conduire des négociations efficaces, mais sans un niveau de service irréprochable pour les opérations, notamment en matière de disponibilité des pièces de rechange et de maîtrise des stocks, la création de valeur restait incomplète. Une transformation en profondeur était nécessaire.
Nous avons donc entrepris de structurer une véritable fonction Upstream Supply (gestion des approvisionnements en amont), avec des méthodes communes pour piloter les stocks de pièces de rechange et de matières premières. L’objectif est notamment de mesurer partout de la même manière la rotation des stocks et le taux de disponibilité des pièces. Nous avons encore du chemin à parcourir, mais cette discipline est indispensable pour améliorer le service rendu aux opérations.
Comment harmoniser la gestion des stocks et des approvisionnements dans un groupe dont les sites industriels sont répartis sur plusieurs continents ?
C’est toute la difficulté de notre organisation. Les besoins et les contraintes ne sont pas les mêmes entre une mine de manganèse au Gabon et une activité d’extraction de lithium en Argentine. Chaque site a ses propres réalités opérationnelles, et nous devons en tenir compte. Notre priorité est donc de définir un cadre commun sans imposer partout les mêmes solutions. Nous voulons harmoniser les indicateurs, les méthodes de gestion des stocks et les bonnes pratiques, tout en laissant aux équipes locales la capacité de s’adapter à leurs contraintes. Nous disposons aujourd’hui d’un langage commun et d’indicateurs harmonisés qui nous permettent de piloter plus efficacement la rotation des stocks et la disponibilité des pièces critiques.
Notre objectif est de comparer ce qui doit l’être, d’identifier les écarts de performance et de faire circuler les bonnes pratiques, sans retirer aux équipes locales leur capacité d’adaptation. Il s’agit de rendre l’organisation plus cohérente, plus efficace et plus prévisible au service des opérations.
«Nous disposons aujourd’hui d’un langage commun et d’indicateurs harmonisés qui nous permettent de piloter plus efficacement la rotation des stocks et la disponibilité des pièces critiques. »
Vous évoquez des ruptures de stock sur certaines pièces critiques pour les opérations. Comment comptez-vous améliorer la fiabilité des approvisionnements ?
Définir le niveau de stock optimal nécessite une étroite collaboration avec la maintenance et les opérations. Ce sont elles qui maîtrisent la criticité des équipements et l’impact que peut avoir l’indisponibilité d’une pièce.
Nous renforçons les processus de planification, de réapprovisionnement et de suivi des articles critiques. Nous voulons également professionnaliser le métier de gestionnaire de stocks, plutôt que de laisser cette responsabilité reposer par défaut sur les équipes de maintenance. La performance de la gestion des stocks ne se mesure pas uniquement à la réduction de leur valeur. Elle réside dans notre capacité à trouver le juste équilibre entre optimisation du capital immobilisé et garantie de disponibilité des pièces essentielles aux opérations.
Au-delà des ruptures de stock, comment Eramet renforce-t-il la gestion des risques fournisseurs pour rendre sa chaîne d’approvisionnement plus résiliente ?
Nous avons ajouté la gestion des risques fournisseurs à notre politique achats Groupe. Nous avons notamment revu notre cartographie des risques et défini des plans d’action, avec des objectifs déclinés auprès des acheteurs dans les différentes entités du groupe. La résilience ne repose toutefois pas uniquement sur l’anticipation des risques. Elle dépend aussi de notre proximité avec les opérations et les fournisseurs. Nous devons comprendre les besoins du terrain, adapter nos politiques d’achat et de réapprovisionnement et être capables de réagir rapidement.
Nous avons mis en place une approche structurée de gestion des risques par les équipes achats au sein des entités. Notre ambition est vraiment d’avoir une résilience très opérationnelle.
"La résilience ne repose toutefois pas uniquement sur l’anticipation des risques. Elle dépend aussi de notre proximité avec les opérations et les fournisseurs"
Nous avançons encore avec des méthodes assez pragmatiques. J’aimerais disposer d’un système plus prédictif, capable de centraliser les alertes sur les risques fournisseurs, éventuellement grâce à l’intelligence artificielle. Mais nous n’en sommes pas encore là.
Face aux tensions sur les chaînes d’approvisionnement, comment Eramet surveille-t-il les risques et adapte-t-il ses décisions ?
Nous suivons de très près les risques liés à l’approvisionnement de nos matières premières critiques, comme les réducteurs métallurgiques ou le carburant, indispensables à la bonne marche de nos opérations. Des revues régulières avec le comité exécutif permettent de partager les signaux faibles, de qualifier les impacts et de décider rapidement des actions à engager. Il n’y a pas de solution miracle. Il faut être à la fois proactif et réactif, et pouvoir ajuster rapidement nos décisions. Cela suppose de rester au plus près des opérations, mais aussi des fournisseurs, qui sont souvent les premiers à nous faire remonter des informations sur les risques. L’essentiel est de maintenir ce dialogue et cette capacité d’adaptation face à des situations qui peuvent évoluer rapidement.
Quels sont les partenaires internes les plus importants pour garantir la continuité des approvisionnements et des opérations industrielles ?
Nous travaillons avant tout avec les opérations et les équipes de maintenance. Ce sont nos interlocuteurs principaux, notamment sur les questions de planification et de disponibilité des pièces. Nous nous appuyons également sur les équipes techniques pour réexaminer certaines spécifications, challenger les besoins et rechercher des solutions plus robustes. C’est cette collaboration qui permet de relier les achats, les approvisionnements et la réalité industrielle.
Comment faites-vous évoluer les compétences des équipes chargées des stocks et des approvisionnements ?
Nous voulons professionnaliser davantage la gestion des stocks et la faire reconnaître comme un métier à part entière, avec ses compétences, ses outils et ses indicateurs. Cela suppose notamment de renforcer les compétences de nos gestionnaires de stocks et leur donner les moyens de mieux piloter les priorités. Cette professionnalisation est indispensable pour améliorer la disponibilité des pièces de rechange et le service rendu aux opérations.
"La prochaine étape sera donc de renforcer la qualité des données, la visibilité sur les risques et l’usage de l’intelligence artificielle, sans perdre le lien étroit avec les opérations qui reste au cœur de notre modèle".
Quelle est votre priorité pour faire progresser durablement la performance de la supply chain d’Eramet ?
Notre priorité est de continuer à structurer et à professionnaliser la fonction Upstream Supply, en particulier la gestion des stocks et des approvisionnements. Nous devons disposer de méthodes et d’indicateurs communs, tout en tenant compte des réalités de chaque entité. L’enjeu est d’améliorer la disponibilité et le service rendu aux opérations.
À terme, nous voulons passer d’une supply qui réagit aux urgences à une supply capable de les anticiper. La prochaine étape sera donc de renforcer la qualité des données, la visibilité sur les risques et l’usage de l’intelligence artificielle, sans perdre le lien étroit avec les opérations qui reste au cœur de notre modèle. Nous avons encore du chemin à parcourir, mais c’est un chantier important pour faire progresser la fonction.
