Quel est le contour du groupe GPE et de son organisation logistique ?
GPE est une entreprise de textile pour enfants qui réunit trois marques : Sergent Major, créée par Paul Zemmour, Natalys et Du Pareil au Même, acquises par la suite. Le groupe compte environ 500 magasins, en propre et en franchise, et environ 1 600 salariés au total (en incluant les franchisés). L’ensemble des magasins des trois marques sont approvisionnés depuis un site unique de 30 000 m² situé à Saint-Vulbas dans l’Ain.
L’objectif, qui avait été fixé avant mon arrivée, était de réduire d’au moins 30 % les coûts logistiques du groupe grâce à la mécanisation, au changement de WMS et à la refonte des flux
Le groupe a engagé ces dernières années une transformation globale de l’entrepôt. Pourquoi ?
Le projet est né dans l’après-Covid, lorsque les modes de consommation ont évolué. Il fallait revoir la stratégie globale de la supply chain et de l’entrepôt : mieux servir les magasins, les franchisés, les partenaires export et les clients e-commerce, tout en répondant à des contraintes économiques fortes.
L’objectif, qui avait été fixé avant mon arrivée, était de réduire d’au moins 30 % les coûts logistiques du groupe grâce à la mécanisation, au changement de WMS et à la refonte des flux. Nous avons finalement atteint une baisse de 50 % des coûts à l’échelle de l’entrepôt !
Cette transformation a aussi permis de maintenir l’approvisionnement des magasins pendant la procédure de redressement judiciaire, entre 2023 et 2024. Disons les choses clairement, la qualité de notre performance logistique a contribué à consolider le dossier présenté au Tribunal de Commerce et à nous sortir de ce mauvais pas.
Cette transformation est passée par plusieurs éléments. En particulier, un nouveau WMS. Comment avez-vous choisi vos partenaires ?
Les échanges ont commencé fin 2021. Des ateliers de travail ont permis d’étudier plusieurs solutions et prestataires. Le choix s’est porté sur Reflex, (aujourd’hui Hardis WMS), en raison de sa capacité à s’adapter à nos besoins et à couvrir l’ensemble de notre environnement : réception, préparation, expédition et inventaire. Pour la mécanisation, nous avons retenu Transitic et TDI pour le TMS.
Le changement a été considérable puisque jusqu’ici, nous n’avions pas de convoyeurs. Les opérations étaient encore largement réalisées au transpalette...
Deuxième élément de votre « révolution logistique » : la mécanisation. Qu’est-ce que cela a changé concrètement ?
Beaucoup de choses ! Nous avons revu l’ensemble de l’entrepôt et installé plus d’un kilomètre de convoyeurs. Ils acheminent plusieurs types de flux, transportent les colis et assurent le réapprovisionnement des zones de picking. Les opérateurs n’ont donc plus à manutentionner les colis de façon incessante. Le convoyeur alimente aussi notre machine de tri. Le changement a été considérable puisque jusqu’ici, nous n’avions pas de convoyeurs. Les opérations étaient encore largement réalisées au transpalette...
Comment avez-vous conduit un chantier d’une telle ampleur sans interrompre l’activité ?
Il n’était de toute façon pas envisageable d’interrompre les livraisons et les réapprovisionnements de nos magasins. Alors, une organisation très exigeante a été déployée pour changer notre WMS, notre TMS et introduire la mécanisation tout en maintenant la production, en formant les équipes, en déplaçant certaines cellules existantes etc.
La nouvelle organisation a finalement été mise en service à la mi-décembre 2022, quatre mois avant mon arrivée, pour un investissement d’environ 5 millions d’euros.
Le démarrage a-t-il été difficile ?
Disons que la réalité correspond rarement exactement à ce qui a été imaginé sur le papier mais nos partenaires ont été réactifs et nous n’avons connu ni interruption ni ralentissement des livraisons. Le fonctionnement est devenu satisfaisant vers mars-avril 2023 et nous avons pleinement maîtrisé l’orchestration des flux en septembre 2023, soit après environ six à neuf mois de déploiement.
Nous sommes passés pour le e-commerce d’une capacité de traitement de 2 000 à 8 500 commandes par jour
Pour quels résultats ?
La productivité a progressé de 50 % et la capacité e-commerce a été multipliée par plus de quatre. Nous sommes passés par exemple, pour le e-commerce, d’une capacité de traitement de 2 000 à 8 500 commandes par jour, avec deux rotations d’équipes au lieu de trois. Côté effectifs : le site mobilisait auparavant jusqu’à 225 personnes, contre environ 100 aujourd’hui. Je précise toutefois qu’il n’y a eu aucun licenciement : nous avons réduit le recours à l’intérim. Même pendant la très forte période de la rentrée scolaire, nous ne dépassons plus les 110 à 115 personnes sur le site. L’équipe est plus resserrée, plus stable.
Nous préparons et expédions désormais 16 millions de pièces par an, réparties dans environ 750 000 colis pour le web et le réseau retail en France et à l’international. Lors du Black Friday, nous sommes montés jusqu’à 800 000 pièces hebdomadaires pendant près de trois semaines ! Je le redis, ces performances ont été particulièrement importantes dans le contexte du redressement judiciaire de 2023/2024.
L’impact de cette réorganisation a également été important pour la qualité de vie au travail de nos collaborateurs. Les opérateurs parcouraient auparavant près de 20 kilomètres par jour, contre sept aujourd’hui. Ils peuvent préparer 3 000 pièces par jour au lieu de 1 500, tout en marchant trois fois moins ! La pénibilité a donc fortement diminué, tant en matière de déplacements que de port de charges. Il reste néanmoins des améliorations à apporter et nous y travaillons pas à pas.
D’autres indicateurs de progression ? Le taux de service par exemple, la fiabilité de vos stocks ?
Le taux de service global est passé d’environ 95 % à 99,96 %. Ces quatre points peuvent sembler anodins, mais sur 16 millions de pièces expédiées chaque année, ils représentent un volume important. Et, potentiellement, 4 % de ventes supplémentaires.
Concernant les stocks, les chiffres sont aussi très positifs. Notre taux d’écart d’inventaire est passé de 0,20 % à 0,03 %, sur un stock de 4,5 millions de pièces.
Le taux de service export a grimpé de 80 % à 99,96 %
Les progrès sont encore plus marqués à l’export. Quel est l’impact économique ?
Le taux de service export a en effet grimpé de 80 % à 99,96 %. Le délai de préparation d’une commande complète pour un partenaire international, qui porte souvent sur des volumes importants, est quant à lui passé de sept jours à 48/72 heures. Cette performance soutient forcément notre développement international. Pouvoir annoncer à nos partenaires une livraison sous une à deux semaines, plutôt que sous trois mois, cela supporte évidemment notre capacité à conquérir de nouveaux marchés.
Quelles sont désormais vos priorités ?
Comme beaucoup, nous intégrons l’intelligence artificielle. Nous avons par exemple un projet avec Hardis Supply Chain autour d’une application permettant d’effectuer des scans en masse grâce à l’IA, puis de les valider collectivement plutôt qu’un par un.
Nous avons aussi de nouveaux projets de mécanisation destinés à réduire encore le port de charges. Aujourd’hui, les colis sont injectés manuellement sur le convoyeur, nous souhaitons automatiser cette opération. Je travaille également à étendre le guidage lumineux aux zones de picking et de dépose.
Les équipes ont traversé des moments difficiles mais, aujourd’hui, tout fonctionne bien. Dans l’entrepôt, ce sont elles qu’il faut féliciter
Quel enseignement humain retenez-vous de cette transformation ?
Je tiens surtout à mettre en avant mes équipes. Le changement n’a pas été simple : elles ont dû maintenir la productivité tout en apprenant de nouveaux concepts, un nouveau langage et une nouvelle façon de travailler, avec, en plus, l’arrivée d’un nouveau directeur...
Une telle transformation exige beaucoup de pédagogie et d’accompagnement, mais aussi de l’intelligence de situation et du sang-froid. Quand quelque chose ne fonctionne pas, que le retard s’accumule et qu’il faut malgré tout avancer, la pression est forte, forcément. Les équipes ont traversé des moments difficiles mais, aujourd’hui, tout fonctionne bien. Dans l’entrepôt, ce sont elles qu’il faut féliciter.
