Eramet redessine la dépense pour faire des achats un moteur de performance

La fonction achats devait gagner en maturité et démontrer davantage sa contribution à la performance du Groupe. Nous avons donc structuré notre transformation STEPPS autour d’une conviction simple : les achats ne doivent plus seulement intervenir pour obtenir un meilleur prix, ils doivent contribuer à de meilleures décisions. La première étape a consisté à démontrer notre capacité à produire des résultats mesurables et à rétablir un lien direct entre performance achats et performance opérationnelle.

Les économies achats constituent notre « licence-to-operate » (condition de légitimité). Nous avons notamment plus que doublé la part des dépenses opérationnelles que nous remettons chaque année en négociation ou en concurrence.

Cette crédibilité nous permet désormais d’ouvrir un deuxième chantier : intervenir plus tôt, au moment où se définissent les besoins, les spécifications et les schémas de dépense.

Le troisième axe est collectif : fédérer les équipes achats et supply autour d’une identité commune, « One Procurement » (une seule communauté achats), autour d’une même ambition de performance tout en respectant la diversité des activités du Groupe.

Nous fonctionnons selon un modèle center-led (pilotage central avec des équipes locales), avec une équipe centrale d’environ 25 personnes et des équipes implantée dans les entités. La fonction Achats et Supply compte près de 300 collaborateurs, dont environ 110 dans les achats.

Mais le point essentiel n’est pas de choisir entre centralisation et décentralisation : c’est de définir le bon niveau de décision pour chaque famille de dépense et chaque contexte opérationnel. Notre mode opératoire n’est donc pas uniforme. Notre organisation doit s’adapter aux réalités de chaque activité, des mines de manganèse au Gabon, de nickel en Nouvelle Calédonie, à l’extraction de lithium en Argentine. Pour chaque famille d’achats, nous déterminons ce qui relève du Groupe et ce qui doit rester au niveau local. L’énergie par exemple, ou des familles d’achats à fort potentiels de massification, se prêtent davantage à un pilotage plus globalisé, À l’inverse, le développement des fournisseurs locaux et la prise en compte des contraintes terrain nécessitent de préserver une forte autonomie locale. Leverage Global - Empower Local » est notre mode opératoire, et c’est le principe de STEPPS : tirer parti de la force du collectif sans déconnecter la décision des réalités opérationnelles.

Les achats sont pleinement associés à ce programme. Dans le contexte économique que traverse Eramet, nous devons contribuer directement à l’amélioration des résultats du Groupe. Nos économies sur les dépenses opérationnelles ont un impact sur l’EBITDA et sont suivies et validées par la Finance. Cette rigueur de mesure nous a permis de gagner en crédibilité auprès des opérations.

Nos économies dépassent aujourd’hui les objectifs fixés et nous enregistrons également une amélioration significative du besoin en fonds de roulement. Mais nous devons aller plus loin et c’est tout l’enjeu de notre programme « TCO & Spend Redesign » (refonte des dépenses et du coût total de possession) lancé début 2026, qui nous permet de travailler avec les opérations et la Finance pour repenser certaines dépenses en profondeur.

Les Achats ne sont pas uniquement une fonction de négociation, ils font partie de la solution. Nous travaillons avec les opérations pour être beaucoup plus intégrés en amont, travailler sur les besoins et les schémas de dépense, et pas uniquement sur les prix.

Nous avons lancé ce programme en 2026 pour repenser nos dépenses avec les Opérations et la Finance. Le TCO (coût total de possession) permet d’aller au-delà de la fonction de négociation attendue initialement des Achats.

Typiquement, sur une négociation de conditions classique, nous pouvons aller chercher quelques points d’économies. Lorsque nous remettons réellement le marché en concurrence, nous atteignons des gains à deux chiffres. Et avec une approche globale de coût complet (TCO), les opportunités deviennent encore plus significatives et nous pouvons aller chercher 20, 30, voire 40 % de réduction des coûts totaux.

Concrètement, nous pouvons revoir les spécifications techniques, nous interroger sur l’achat ou la location d’un équipement, ou modifier les modalités d’une prestation de maintenance.

Nous travaillons actuellement sur plus de 100 initiatives à l’échelle du Groupe, qui représentent déjà environ 30 % de notre portefeuille d’économies achats pour 2026. L’objectif est de dégager des réductions de coûts durables. Le changement est majeur : nous ne cherchons plus seulement à acheter moins cher, nous cherchons à dépenser plus intelligemment.

Nous ne pouvons pas mener ces projets seuls. Pour revoir une spécification technique ou repenser une prestation, nous devons travailler étroitement avec les opérations et les équipes qui définissent les besoins. Aujourd’hui, nous avons gagné en crédibilité auprès d’elles grâce aux résultats obtenus. La principale difficulté n’est donc plus de convaincre, mais de dégager du temps pour travailler ensemble et de sélectionner les projets qui présentent le plus fort potentiel.

Nous cherchons également à impliquer les fournisseurs plus en amont, afin de trouver d’autres solutions que la simple réduction des prix. Le rôle des achats évolue ainsi d’un centre de négociation vers une équipe de conception de solutions.

À mon arrivée, l’accès aux données constituait une difficulté majeure. Eramet utilise plusieurs ERP, ce qui obligeait les équipes à récupérer les informations dans chaque système. Nous avons donc enrichi notre data lake (réservoir centralisé de données), qui contenait essentiellement les factures fournisseurs. Nous y avons ajouté les données de lignes de commandes, les données de stock et les données de paiement.

Nous disposons désormais d’une vision beaucoup plus complète de nos dépenses. Cela nous permet de mieux identifier les opportunités d’économies, mais aussi de travailler sur les conditions de paiement et leur impact sur le besoin en fonds de roulement. C’est un changement important pour piloter la performance achats. La donnée ne sert plus uniquement à mesurer la performance passée : elle devient un outil pour transformer la dépense.

Nous privilégions une approche pragmatique de l’intelligence artificielle. Plutôt que de multiplier les investissements dans des solutions externes, nous essayons de développer en interne des cas d’usage ciblés, simples à déployer pour générer rapidement de la valeur.

Nous développons notamment des agents pour identifier des opportunités d’économie, préparer des cahiers des charges, analyser les offres fournisseurs, évaluer les fournisseurs ou construire des contrats.

Nous avons aussi organisé un atelier avec une équipe resserrée d’acheteurs, sous la forme d’un « Spend Cracker Hackathon ». L’objectif était très concret : développer rapidement un agent d’analyse de la dépense à partir de nos données achats, afin d’identifier des pistes d’économies tangibles et directement activables. Cette approche très terrain nous a permis d’identifier en quelques heures des pistes d’économies réelles, notamment sur les conditions de paiement et le besoin en fonds de roulement.

Nous sommes encore dans une phase d’apprentissage, mais ces expérimentations montrent qu’il est possible, sans investissements informatiques majeurs, de résoudre des irritants concrets et de donner de la vitesse aux équipes pour créer de la valeur.

L’ambition est de faire des Achats un véritable moteur de performance pour le Groupe. Cela passe par une implication plus précoce dans les décisions, une approche centrée sur le coût total, une gestion proactive des risques et l’exploitation du potentiel de l’intelligence artificielle pour anticiper les défis de demain.

L’enjeu est désormais de continuer la transformation de la fonction achats, d’accélérer la montée en maturité et de démontrer, de manière toujours plus visible, sa contribution à la performance et à la compétitivité du Groupe.

La réussite de notre programme de transformation STEPPS se mesurera donc autant aux économies réalisées qu’à la qualité des décisions prises, à la robustesse des opérations et à la capacité de la fonction à agir comme un partenaire business reconnu. Nous avons encore du chemin à parcourir, mais la direction est claire : installer une performance achats durable, construite avec le terrain et adaptée à chaque réalité.