Daniel Freyd (Schmidt) : « la transformation digitale reste d’actualité »

Notre groupe est une ETI qui conçoit des aménagements sur mesure de la maison (pas seulement les cuisines), qui fabrique les produits nécessaires et qui les met à disposition de notre réseau. Nous avons un siège et trois sites de production en Alsace ainsi qu’une usine en Sarre (Allemagne).

Nous avons deux marques principales : Schmidt et Cuisinella. Ce sont deux réseaux distincts de concessions. Les concessions sont indépendantes et exclusives avec leurs propres salariés. Mais nous les considérons comme faisant partie de notre « entreprise étendue ». En tout, nous avons 920 magasins (une seule concession pouvant disposer de plusieurs magasins). Cuisinella n’est présent qu’en France et Schmidt un peu partout, essentiellement en France, Espagne, Angleterre, Belgique, Allemagne et Suisse.

Nous avons 1900 collaborateurs au sein de Schmidt Groupe et 8000 dans « l’entreprise étendue ». Sur le réseau, nous réalisons plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires (2025). Nous continuons de croître sur un marché difficile et très concurrentiel.

Nous fournissons aux concessions les outils liés à l’activité commerciale et au métier, pour concevoir les aménagements, planifier les travaux, etc. Pour le reste, nous proposons des standards mais ils ont le choix de leurs prestataires locaux même si nous leur donnons des recommandations.

Au sein de la DSI, nous avons deux directions applicatives, l’une est la DSI Retail (pour l’activité commerciale et le digital) et l’autre la DSI interne (outils pour l’activité industrielle et les salariés du groupe). A celles-ci s’ajoutent trois directions transverses : la direction technique (infrastructures, télécoms…), la direction data (en cours de structuration) et un RSSI avec son adjoint.

Architecturalement, c’est un peu comme si nous avions deux SI séparés, autant sur le plan physique que logique, d’un côté le retail, de l’autre l’interne. Nous ne voulons pas mettre tous nos œufs dans le même panier. La raison de ce choix est liée à la gestion des risques et à la cybersécurité. En cas de problème, nous voulons éviter d’avoir à la fois une crise interne et une crise commerciale.

Les enjeux sont encore différents en usines. Notre production est très automatisée. Nous produisons chaque pièce de meuble à la commande, en juste-à-temps, avec une traçabilité à l’unité. En magasin, l’aménagement va être conçu en 3D. Quand tout est prêt (travaux préparatoires terminés), on lance la fabrication d’un aménagement personnalisé. La fabrication est réalisée en une journée et expédiée dans la foulée. Pour couvrir ces processus industriels très automatisés, chaque usine a son datacenter redondé. Cette automatisation constitue une fragilité intrinsèque qu’il faut compenser.

Pour le SI interne, 90 % est opéré en local. Notre ERP est un SAP ECC 6 on premise et nous n’avons pas d’intérêt métier immédiat à basculer vers S/4 même si le coût de la maintenance augmente. Nous sommes satisfaits des services rendus par ce progiciel en l’état et nous pouvons l’enrichir de composants en surcouche. Nous regardons plutôt des prestataires proposant de la maintenance alternative à celle de SAP.

Quant au SI retail et digital, il est hybride. Nous avons d’un côté un datacenter dédié (toujours pour séparer du SI interne) et de l’autre nous recourons au cloud qui nous apporte scalabilité et flexibilité pour suivre la variation d’activité. Un aménagement de maison est peu sensible à des opérations comme le Black Friday mais, par contre, entre un lundi ordinaire et un samedi fin de mois, l’écart est d’un facteur dix.

Non, pas du tout. La transformation digitale reste d’actualité et j’ai eu beau chercher, je n’ai pas trouvé meilleure expression pour désigner ce que nous faisons. Nous avons déjà vécu plusieurs transformations digitales (automatisation de la chaîne de valeur, bascule en mode B2B2C avec des sites web commerciaux au cours des années 2010…).

Tous les deux ans, nous organisons l’Euroforum qui réunit tous les patrons de concessions avec leurs collaborateurs. La Convention Francophone est organisée en alternance, également tous les deux ans, et est destinée aux patrons de concessions des pays francophones. Pour les autres pays, nous la déclinons en vidéoconférence.

La transformation digitale actuelle concerne l’expérience client qui est et a été toujours clé. Aujourd’hui, nous sommes tous habitués à tout faire en quelques clics. Nous ne sommes pas au bout de la prise en compte de cela. L’offre produits n’est pas simple. La personnalisation n’est pas simple. Les clients et tous nos salariés aussi, pour qui le référentiel de simplicité pourrait être de commander en un clic sur Amazon, ont du mal à comprendre qu’ils ne peuvent pas commander ou concevoir une cuisine aménagée en un clic... Et l’IA peut nous aider.

Nous avons désormais un outil qui génère un rendu visuel photoréaliste du projet d’aménagement en un clic et dix secondes à partir de la conception 3D. Ce rendu tient compte des éclairages et des textures. La complexité technique demeure, bien sûr, mais elle est derrière, dissimulée, invisible au client. La question est bien l’expérience client.

Et encore une fois, les clients et les salariés ont évolué, ils ne comprennent plus qu’ils aient à subir de la complexité.

Quand on évoque l’IA, on doit parler de l’usage des datas. Nous maîtrisons bien sûr déjà nos données mais nous ne sommes pas au bout de notre chemin en la matière. D’importants progrès sont encore possibles. Tout est déjà numérique avec des flux de données sans aucune ressaisie. Aux concessionnaires, je dis toujours : « vous aurez toujours de meilleurs outils mais c’est vous qui avez la responsabilité d’en tirer de la valeur client ». L’excellence opérationnelle dépend de l’adoption, de l’exigence managériale, de la gestion du changement, etc.

Il y a beaucoup d’IA dans nos outils, par exemple pour le rendu.

L’IA va aussi révolutionner les métiers de la DSI pour décupler nos capacités et notre vélocité mais il faut éviter de créer des applications qui s’accumulent jusqu’à devenir trop nombreuses pour être gérables. Cela amènerait une inefficacité générale. Il faut donc disposer des bons outils pour les bons usages. Il y a des opportunités gigantesques mais, là aussi, c’est une vraie transformation digitale.

La démarche RSE est très structurée dans le groupe. Nous sommes à la quatrième itération de notre bilan carbone.

Nous avons bien sûr intégré l’impact de l’IT. Sur les scopes 1 et 2, nous sommes à 0,85 % du bilan groupe. Sur le scope 3, 0,1 %. Donc, clairement, l’IT n’est pas l’enjeu majeure de la décarbonation de notre groupe. Mais si l’on additionne tous les 0,1 % de toutes les entreprises, à la fin, cela devient important.

J’ai donc une conviction. Nos technologies nous facilitent la vie et facilitent la vie de nos clients mais elles ont un impact. Nous avons une responsabilité. Il s’agit de faire en sorte d’utiliser moins de ressources. Par exemple, nous recourons massivement au reconditionné plutôt qu’au neuf.

Même si cela ne change pas le monde, nous faisons notre part.

Je ne parlerais pas de « guerre » des talents. Nous avons une belle marque employeur, très reconnue, qui attire les candidats. Nous attirons les talents d’autres régions avec nos valeurs, nos projets. Attirer les talents hors des grands centres urbains est en fait la question. Mais l’Alsace est une très belle région et les talents locaux restent.

Et puis nous avons plus de 900 magasins un peu partout. Il nous faut aussi attirer les talents en leur sein. Nous menons un travail de formation des patrons de concession pour qu’ils relaient les valeurs du groupe alors que les métiers du retail ont un fort turn-over.

« Schmidt » est un nom courant qui peut être celui d’un plombier ou d’un restaurant. Nous voulions donc marquer notre empreinte sur le web, renforcer notre SEO. C’est une démarche cohérente qui implique évidemment un coût.

D’abord, renforcer notre cybersécurité, non seulement sur le plan technique mais aussi en matière de sensibilisation. Les attaques visent de plus en plus la faille majeure, l’humain. Nous avons rencontré le cas de faux consommateurs qui prennent un rendez-vous en magasin et envoient des documents descriptifs de leur projet par mail. Mais les fichiers envoyés étaient piégés. Les vendeurs ont besoin des plans censés leur être envoyés ! Ils les attendent ! C’était donc un phishing très adapté à notre contexte.

Le deuxième défi est l’accélération autour de la Data et de l’IA pour accroître notre performance.

Enfin, encore et toujours l’expérience client pour laquelle nous voulons être très disruptifs. Une petite partie sera visible prochainement, à l’occasion de la refonte de nos sites web.