Les Mousquetaires : « Une croissance logistique de cette ampleur ne s’était jamais produite en France »

Entre 2023 et 2027, notre logistique aura connu une croissance sans précédent. Nous avons d’abord intégré une soixantaine de points de vente Casino en octobre 2023, puis environ 230 autres entre avril et octobre 2024, soit près de 300 magasins en moins d’un an. Après une année 2025 davantage consacrée à la stabilisation des volumes, nous avons intégré environ 80 points de vente Colruyt début 2026. Enfin, environ 250 points de vente Auchan rejoindront notre périmètre fin 2026 et début 2027.

Nous passerons d’un peu moins de 1,3 milliard de colis en 2023 à environ 1,7 milliard en 2027. Le nombre de camions progressera parallèlement de 650 000 à 850 000 par an, et de 2 150 à 2 800 par jour. Une croissance logistique de cette ampleur en quatre ans ne s’était jamais produite dans la distribution en France.

Nous comptions moins de 8 000 CDI en 2023 et nous dépasserons les 10 000 CDI en 2027. Là encore, nos effectifs progresseront d’environ 30 %, en cohérence avec l’augmentation de notre activité.

Entre 2013 et 2023, mon prédécesseur, Éric Le Mignon, avait engagé un PTL, un Plan de transformation logistique, consistant à rebarycentrer notre réseau par rapport aux points de vente en regroupant plusieurs petites bases au sein de grandes plateformes d’environ 70 000 m². Ce PTL devait s’achever en 2024 et nous procurer suffisamment de capacités, hors croissance externe, jusqu’en 2028 au moins. Entre 2023 et 2025, l’intégration de Casino et la croissance intrinsèque de nos magasins ont généré 14 % de volumes supplémentaires et quasiment consommé ces réserves.

Nous avons donc repris ou maintenu quatre bases. Dans le Sud-Est, nous avons récupéré auprès de Casino la base de Montélimar dédiée au frais et aux fruits et légumes, exploitée par GXO, ainsi que celle de Salon-de-Provence pour le gel. Nous avons également conservé notre base historique de Miramas, exploitée par ID Logistics, alors que sa fermeture était initialement prévue après l’ouverture de notre plateforme moderne de 70 000 m² à Donzère.

Dans le Centre-Est, nous avons repris la base de Saint-Bonnet-Les-Oules, désormais exploitée pour nous par ID Logistic. Cette ancienne base Casino prestée par Easydis disposait initialement de 50 000 m² dédiés au sec. Nous la transformons pour accueillir également le frais et les fruits et légumes.

Les magasins Colruyt présentent des surfaces plus petites et génèrent donc des volumes plus limités. Entre 2025 et 2026, nous avons donc enregistré 5 % de volumes supplémentaires. Les quelque 80 points de vente concernés se situent principalement dans l’Est et le Centre-Est. Nous avons exploité au maximum les capacités disponibles à Pagny-sur-Meuse, Luxémont et Dole, ainsi que les surfaces restantes à Saint-Bonnet-Les-Oules.

Le défi change d’échelle et nous devons donc adapter fortement notre schéma. Dans le Centre Est, nous avons travaillé avec Auchan pour reprendre certaines capacités qu’ils n’utiliseront plus. Dans le Centre-Est, GXO exploite à Saint-Georges-d’Espéranche un site surgelé sur lequel Auchan réduira son emprise afin de nous libérer de la capacité.

En Île-de-France et dans le Nord, où se concentrent plus de 100 points de vente Auchan, la tâche est colossale. Nous disposons déjà de trois grandes bases à Vert-Saint-Denis en Île-de-France, Heudebouville en Normandie et Avion près de Lens. Deux sont automatisées en sec et les trois mécanisées en frais, mais elles approchent de la saturation. En accord avec Auchan, nous allons donc reprendre trois bases d’Auchan : une base STEF à Saint-Ouen-l’Aumône pour le frais et les fruits et légumes, la base de Brétigny exploitée par ID Logistics pour le sec et une cellule Sofrilog à Orly pour le gel. Ces trois capacités doivent démarrer début 2027. À cela s’ajouteront notre nouvelle base frais, fruits & légumes de Montsoult, prévue avant l’opération Auchan et gérée en propre, ainsi qu’une nouvelle implantation près de Roissy. Nous allons donc ouvrir cinq bases en île de France en trois mois, tout en garantissant une qualité de livraison optimum pour la saison 2027. Les premiers tests commenceront en octobre 2026 et la montée en charge se poursuivra jusqu’en mai 2027. Cela constitue un défi opérationnel inédit.

En synthèse, pouvez-vous nous donner une idée du nouveau schéma logistique qui émergera de cette vaste opération de reprise et d’ouverture de bases sur l’Hexagone ?

Nous exploitons actuellement 31 entrepôts et nous en compterons 36 début 2027. Dans le détail, nous allons ouvrir sept entrepôts et en fermer deux en moins d’un an. Cette évolution illustre l’ampleur de l’adaptation nécessaire pour accompagner notre nouvelle taille.

Cette ambition demeure. Lorsque nous récupérons 300 points de vente Casino ou 250 magasins Auchan, nous ne disposons pas du temps nécessaire pour construire immédiatement une plateforme multi-température de 70 000 m². Nous avançons donc en deux étapes : nous absorbons d’abord les volumes avec les entrepôts disponibles, puis nous faisons converger le réseau vers le schéma cible du PTL.

À Paris, la rareté du foncier pourrait nous conduire à adapter ce modèle. Trouver 15 hectares pour construire 70 000 m² reste très difficile. Des entrepôts mono-température, plus proches des centres-villes, pourraient donc présenter davantage de pertinence.

Dans le Sud-Est, en revanche, nous prévoyons de regrouper à terme Montélimar, Salon-de-Provence et Miramas au sein d’un super entrepôt mécanisé, robotisé et automatisé, positionné au centre du triangle formé aujourd’hui par les bases actuelles de Donzère, Brignoles et Béziers. Compte tenu du délai de construction de deux à trois ans, cette plateforme pourrait voir le jour en 2029 ou 2030.

Notre stratégie d’internalisation ne change pas non plus : plus de 80 % de notre logistique restera exploitée en propre. Nous comptons aujourd’hui plus de 800 chauffeurs internes et nous en aurons 1 000 en 2027. Ils réalisent environ 25 % de nos kilomètres, un niveau unique sur le marché, qui nous permet notamment de moins subir les tensions ponctuelles sur le marché du transport.

Nous possédons toutes nos remorques, soit un parc de plus de 2 000 unités, ainsi qu’un peu plus de 400 tracteurs en propre. Cette taille nous permet de négocier des conditions intéressantes auprès de constructeurs comme Renault Trucks ou Scania. Nous avançons désormais principalement sur deux axes : le B100, biocarburant produit par l’une de nos usines Agromousquetaires, et l’électrique, notamment pour les centres-villes.

L’effet volume permet d’abord de mieux absorber les coûts fixes. Néanmoins, l’ouverture de cinq nouveaux entrepôts en net crée un nouveau palier de coûts qui ne sera pleinement absorbé qu’en 2028 et 2029.

Notre nouvelle taille renforce également notre capacité de négociation. Nous achetons davantage de transport, de prestations, de palettes, de films et de consommables. De la même manière que le groupement Les Mousquetaires vise 20 points de part de marché en France grâce à l’opération Auchan, notre logistique atteindra une taille critique beaucoup plus significative face à ses fournisseurs de transport, de prestations, de matériels et de consommables.

Nous renforçons certaines équipes, notamment celles chargées des approvisionnements et des flux, car passer d’une trentaine à 36 entrepôts nécessite davantage de ressources. En revanche, je conserve notre gouvernance opérationnelle autour d’un directeur des opérations et de cinq directeurs logistiques régionaux. À terme, chacun pilotera entre six et huit bases et en moyenne 340 millions de colis sur un total de 1,7 milliard. Cela me paraît constituer le bon niveau de pilotage.

Chaque région s’appuie également sur un responsable régional du contrôle de gestion et un responsable régional RH, rattachés aux directions nationales mais travaillant localement en interaction forte avec les directeurs logistiques régionaux. Nous renforçons donc les équipes sans complexifier la gouvernance.

Nos outils informatiques se montrent robustes. Nous utilisons Infolog comme WMS et nous n’avons aucune raison de révolutionner cette architecture. En parallèle, nous achevons le déploiement de Storeway, notre nouveau TMS, afin d’améliorer le pilotage du transport.

L’intégration de près de 700 points de vente en quatre ans bouleverse en revanche les schémas d’optimisation. Lorsque le réseau reste stable, les équipes finissent par identifier naturellement les meilleures organisations. Avec autant de nouveaux magasins, il faut recalculer les équilibres. Nous allons donc renforcer nos outils d’optimisation du transport.

Sur les approvisionnements, le passage de 31 à 36 bases ne nécessite pas de rupture technologique mais un pilotage plus fin. Nous comptons notamment exploiter davantage les fonctionnalités d’IA pour les prévisions de vente proposées par nos éditeurs. Notre logique consiste donc à stabiliser, renforcer et sophistiquer nos outils actuels plutôt qu’à tout reconstruire.

S’il existait fin 2023 des interrogations sur notre capacité à absorber environ 130 millions de colis Casino et près de 300 points de vente en moins d’un an. Le groupement connaissait auparavant essentiellement une croissance incrémentale de 1 à 2 % par an, hors épisode Covid. Nous avons démontré notre capacité à réussir cette première intégration, puis celle de Colruyt. Le niveau de confiance acquis par la logistique a donc certainement participé à la validation de la poursuite de cette croissance externe.

Mais nous devons aborder avec la même humilité la nouvelle phase d’intégration des points de vente et l’ouverture des nouvelles bases en région parisienne avec humilité. Ce qui nous attend au cours des douze prochains mois constitue sans doute le défi le plus important que notre logistique ait eu à relever.