Agryco : « Notre logistique repose sur l’anticipation et notre capacité à nous adapter en temps réel »

La logistique agricole est une logistique sous contrainte : saisonnalité très marquée, dépendance à la météo, volatilité des prix. Notre enjeu, c’est d’être prêts au bon moment, avec le bon stock, sans surdimensionner le modèle. C’est précisément dans ce contexte qu’évolue Agryco, une entreprise de e-commerce spécialisée dans la distribution de produits agricoles, avec une activité en forte croissance et un développement à l’international. Nous proposons aujourd’hui plus de 120 000 références en ligne, avec un catalogue pouvant atteindre jusqu’à 14 millions de références disponibles sur demande.

L’organisation logistique repose sur plusieurs entrepôts aux fonctions différenciées, notamment pour gérer des produits comme les engrais, les phytos ou les semences. Nous nous appuyons sur un réseau d’entrepôts adapté aux contraintes de chaque gamme. Un site en propre a notamment été ouvert en Allemagne pour accompagner le développement européen. Ce dispositif est complété par des entrepôts saisonniers, qui nous permettent d’absorber les pics d’activité liés aux campagnes agricoles.

Dans notre métier, le bon niveau de stock n’existe pas : c’est en permanence un arbitrage entre disponibilité et risque financier. L’activité est très saisonnière, organisée en campagnes agricoles, avec des périodes de semis très marquées selon les cultures. Cette saisonnalité structure l’ensemble de la gestion des stocks.

Chez Agryco, nous réalisons des approvisionnements en amont, généralement jusqu’à trois mois avant la saison, afin de garantir la disponibilité produit sur une période de livraison concentrée. Certaines références peuvent ensuite peu tourner pendant plusieurs mois. La demande reste fortement dépendante de la météo et des prix du marché. Nous devons donc en permanence trouver le bon niveau de stock pour éviter le surstock tout en conservant une forte réactivité.

"Nous avons un pilotage hebdomadaire en rythme normal, qui devient quotidien lors des pics d’activité afin d’ajuster rapidement les approvisionnements."

La gestion du risque repose sur un travail d’analyse et de prévision mené en lien avec les équipes financières. Nous avons un pilotage hebdomadaire en rythme normal, qui devient quotidien lors des pics d’activité afin d’ajuster rapidement les approvisionnements.

Cette organisation nous permet de réagir au plus près de la réalité du terrain. Elle s’appuie à la fois sur des données historiques et sur des ajustements en temps réel, notamment en fonction de la météo ou des conditions de marché.

La performance est suivie à travers des indicateurs orientés satisfaction client, comme la livraison en temps et en heure, le niveau de service, les litiges ou le NPS. Des indicateurs opérationnels complètent ce pilotage, notamment les capacités des entrepôts et les taux de remplissage en période de pic.

Nous suivons également la performance des fournisseurs sur les délais, ce qui permet d’identifier rapidement les points de tension dans la chaîne logistique. L’ensemble de ces indicateurs nous donne une vision à la fois globale et opérationnelle de l’activité et constitue une base solide pour ajuster nos décisions.

Notre enjeu n’est pas seulement d’absorber la croissance, mais de le faire sans complexifier excessivement notre modèle. Notre croissance, comprise entre 30 et 50 % selon les années, impose une adaptation constante du modèle logistique. Les schémas sont ainsi régulièrement réévalués, que ce soit sur les entrepôts, les transporteurs ou la structuration des flux. Nous avons intégré cette remise en question comme un fonctionnement normal.

Elle permet de s’adapter à une activité fortement dépendante de la saisonnalité et des variations de la demande. Pour y répondre, nous travaillons avec différents scénarios afin d’anticiper les évolutions possibles et ajuster en continu l’organisation.

"Nous renégocions régulièrement les contrats de transport, notamment grâce aux volumes générés par la croissance. Parallèlement, nous optimisons l’utilisation des entrepôts pour absorber les pics d’activité."

La logistique est un centre de coûts… jusqu’au moment où elle devient un levier de satisfaction et de fidélisation. Les principaux postes de coûts sont le transport et l’entreposage, qui font l’objet d’un suivi attentif. Nous renégocions régulièrement les contrats de transport, notamment grâce aux volumes générés par la croissance. Parallèlement, nous optimisons l’utilisation des entrepôts pour absorber les pics d’activité. La priorité reste toutefois la satisfaction client, notamment sur le respect des délais. Cela peut nous amener à accepter ponctuellement des surcoûts pour garantir la qualité de service.

L’adaptation des infrastructures a été un levier clé pour accompagner la croissance, avec notamment l’ouverture d’un site en propre en Allemagne et de nouveaux appels d’offres. Cela nous permet d’ajuster les capacités logistiques aux volumes. En parallèle, nous avons développé nos outils en interne, notamment l’ERP, le TMS ou l’OMS, afin de gagner en flexibilité et en réactivité.

Ces évolutions nous permettent d’accompagner la montée en charge tout en limitant l’augmentation des effectifs et en structurant durablement le modèle pour la suite.

Les principaux enjeux portent sur la réorganisation des entrepôts, avec des appels d’offres à venir dans les prochains mois. L’objectif est d’adapter le réseau logistique à la croissance et aux évolutions des volumes. Nous devons également continuer à adapter nos outils pour accompagner le développement à l’international, notamment en Espagne et en Allemagne.

Enfin, nous travaillons à faire évoluer notre modèle pour continuer à absorber la croissance tout en maintenant un haut niveau de performance logistique.