Vertbaudet : « Externaliser, ce n’est pas se défausser : c’est amplifier une maîtrise »

Avant même de parler comment, il faut clarifier le pourquoi. Est-ce pour le coût, pour accéder à des compétences, pour éviter du capex, pour absorber de la variabilité, pour gagner en capacité ou en couverture géographique ? Tant que le pourquoi n’est pas clair, on externalise souvent au mauvais endroit pour de mauvaises raisons. Ensuite, mon principe directeur est simple : on ne sous-traite que ce que l’on maîtrise. Externaliser, ce n’est pas se défausser : c’est amplifier une maîtrise.

Il y a des responsabilités non délégables : je tiens à garder la main sur l’architecture de nos flux, la promesse client, la donnée et la gestion des risques.  Et je veux que le 3PL exécute la maîtrise d’œuvre avec des compétences solides – y compris pour nous challenger sur ce que nous pensons maîtriser. Deuxième principe : pas de standards, pas d’externalisation. On n’externalise que ce qui est cartographié, mesuré, mesurable. C’est ce qui permet de segmenter entre la valeur stratégique et les risques liés à la sous-traitance.

Troisième point : la donnée. Les pans de l’activité où nous sommes aveugles en data sont précisément ceux que nous avons à cœur de réinternaliser : quand on ne voit pas, on ne pilote pas et quand on ne pilote pas, on subit.

Enfin, la gouvernance doit être gagnant-gagnant, mais claire : responsabilités, SLA, rituels de pilotage. Zéro surprise sur qui doit quoi.

En 2022, la volonté du CEO, Mathieu Hamelle, était que la logistique soit une plaque tournante décisionnelle : pas seulement un sujet d’exécution, mais un levier tactique et stratégique – notamment sur le choix d’internaliser ou d’externaliser.

Dès mon arrivée en avril 2022, j’ai donc commencé par un audit de nos outils et de nos processus de décision sur transport et logistique. À l’époque, nous avions cinq sites logistiques, dont quatre sous-traités, avec du débord. Les prestations et les SLA n’étaient pas au niveau de nos attentes. Nous avons donc refait les fondations : un nouveau cahier des charges, des responsabilités clarifiées, et une standardisation des moyens et des méthodes – justement pour éviter la dérive naturelle des relations donneur d’ordres prestataires.

En juin 2022, nous avons lancé un projet de regroupement : déménagement de trois entrepôts vers un site unique chez Log’s. Aujourd’hui, notre logistique repose sur trois entrepôts totalisant plus de 75 000 m² : un schéma amont opéré par SED pour les réceptions ; un site internalisé pour stockage/expédition des petits articles ; un site opéré par Log’s pour l’encombrant. L’idée centrale : moins de dispersion, plus de pilotage, et une exécution plus robuste.

L’internalisé traite la logistique des petits articles, l’habillement. L’activité décroît depuis quatre ans, mais nous y croyons – je le sais, ce n’est pas à la mode – et nous avons une équipe très expérimentée : près de 300 collaborateurs, avec une ancienneté élevée. Ce choix s’est confirmé par les résultats : il nous a permis de faire 50 % de gains de productivité en quatre ans, alors même que les volumes ont chuté de plus de 40 %.

Ça illustre un point important : internaliser, ce n’est pas garder pour garder, c’est garder ce qui permet d’être agile, compétitif et maîtrisé, même quand le contexte se tend. Nous conservons aussi en interne l’ensemble du pilotage transports : parce que c’est là que nous arbitrons la promesse, les coûts, les risques. C’est une responsabilité non délégable.

Nous avons fait quelque chose de très efficace – et pas forcément très « glamour » : nous avons remis les standards et les basiques au centre. Les règles métiers, la documentation, les modes opératoires, la discipline d’exécution. Une partie s’était perdue avec le temps et à la suite d’un déménagement qui s’était mal passé. Ensuite, nous avons remis le management intermédiaire au cœur des opérations : ce sont eux qui tiennent le rythme, la qualité, la sécurité, et la stabilité. Enfin, en revisitant les chronogrammes, nous avons remis sous-traitants et distributeurs face à leurs responsabilités, pour que la chaîne de valeur soit alignée sur les enjeux opérationnels et stratégiques de Vertbaudet.

J’ai une vision assez chirurgicale de la logistique : précise, factuelle, mesurable. Je préfère la mesure à la magie ou aux doigts levés et, disons-le, la chirurgie à une logistique parfois un peu ‘bourrin’ qu’on a tous connue à une autre époque.

Nous avons commencé par remettre nos standards à jour, et nous avons travaillé sur la qualité de la donnée – y compris celle que nous leur devions. Ensuite, nous avons fait un choix volontaire : moins de KPI, mais des SLA cibles partagés, qui comptent vraiment.

Nous avons défini les engagements mutuels, et articulé tout cela sur les rôles et responsabilités pour que la gouvernance soit limpide : chacun sait ce qu’il doit faire pour tenir les objectifs opérationnels et économiques. L’organisation vise aussi à introduire plus de souplesse.

Tous nos contrats fonctionnent avec des SLA, sont auditables, et nous avons des points de contrôle au minimum hebdomadaires. Les prestataires peuvent être valorisés en bonus ou pénalisés en malus : ce n’est pas un outil ‘sanction’, c’est un outil d’alignement. Et quand je vais sur site externalisé, je regarde aussi à quoi servent ces actions : primes exceptionnelles, investissements, EPI. C’est important que la performance se voie concrètement sur le terrain. Un SLA/KPI sans audit, c’est une promesse au conditionnel qui peut exister le lundi et disparaitre le mardi.

J’ai créé un poste de responsable flux et transport qui pilote les sites externalisés : un rôle de chef d’orchestre sur les flux et les méthodes. Parmi mes N-1, j’ai aussi un responsable du contrôle de gestion logistique et distribution qui intègre dans ses tours de contrôle toutes les prestations externalisées. Nous contrôlons ces indicateurs tous les quinze jours.

Et nous avons un collaborateur implanté chez Log’s, qui participe à l’animation et fait la passerelle avec Vertbaudet sur les piliers de l’exécution. L’idée, c’est un pilotage à la fois structuré et très opérationnel : de la donnée, des rituels courts, et des décisions.

Oui, mais à une condition : maîtriser les processus. Il y a quatre ans, nous étions presque 100 % papier. Nous avons digitalisé nos sites, et nous avons pu le faire parce que la base documentaire était claire et que les processus étaient maîtrisés.

Nous avons aussi misé sur une innovation très pragmatique et frugale : deux millions d’euros de capex en transitique pour fluidifier les flux sans partir sur des technologies hors de prix. Et ces petits pas nous permettent, le moment venu, de considérer des grands pas technologiques avec lucidité.

Passer par un 3PL nous aide aussi sur la variabilité : mieux absorber les variations de flux, réduire la rigidité des charges fixes quand les volumes baissent, sans renoncer à des gains de productivité.

Vrai levier – à condition de garder le même fil rouge : on ne sous-traite que ce que l’on maîtrise. L’IA n’est pas une baguette magique : c’est un amplificateur. Si la donnée et les standards sont mauvais, elle amplifie les erreurs.

Pour l’instant, notre approche est progressive sur plusieurs périmètres : d’abord visibilité, ensuite recommandation, puis automatisation, mais uniquement sur des décisions bornées, auditées, et avec un propriétaire humain. On automatise l’exécution, jamais la responsabilité.

Et finalement, l’IA rend l’externalisation plus exigeante : elle impose une meilleure qualité de données, des SLA data, et une gouvernance très claire. Sinon, on obtient une boîte noire plus vaste – ce qui n’est pas un progrès.