Les tail spend sont un sujet de préoccupation croissant des directions achats. Ce terme recouvre-t-il différentes réalités en fonction de vos clients ?
Oui, il n’existe pas de définition universelle du tail spend ou encore appelé achats non stratégiques. Chaque entreprise fixe ses propres critères en fonction de son organisation, de ses processus et de ses priorités. On parle généralement d’achats qui ne sont pas directement liés à la production et qui ne sont pas couverts par des contrats-cadres ou des accords fournisseurs existants.
Le montant peut constituer un premier critère : certains clients considèrent par exemple comme achats non stratégiques les achats inférieurs à 300 euros, d’autres ceux représentant moins de 5 000 euros par an chez un même fournisseur. Mais le montant n’est pas le seul élément à prendre en compte.
La fréquence d’achat peut également être déterminante : au-delà d’un certain nombre de commandes auprès d’un même fournisseur, certaines entreprises vont considérer qu’il devient pertinent de le référencer. La catégorie d’achat entre aussi en jeu. Une licence ou un abonnement en ligne peut être stratégique pour une entreprise qui y consacre des millions d’euros, mais relever d’un périmètre d’achats non stratégiques pour une autre.
Enfin, certaines entreprises font face à un nombre très important de fournisseurs utilisés ponctuellement, voire pour un seul achat. Nous rencontrons ainsi des clients qui créent plusieurs milliers de nouveaux fournisseurs chaque année. Le véritable enjeu consiste donc d’abord à comprendre précisément le problème rencontré par l’entreprise et à définir le périmètre qu’elle souhaite adresser.
30 à 40 % des transactions correspondant à ces achats ne seraient pas conformes aux politiques achats
Avez-vous quelques chiffres pour illustrer la problématique posée par ces achats ?
Plusieurs chiffres permettent de mesurer l’ampleur du sujet. Selon Mastercard, 30 à 40 % des transactions correspondant à ces achats ne seraient pas conformes aux politiques achats.
Par ailleurs, dans une enquête réalisée en juillet auprès d’un panel de clients AirPlus, 60 % des répondants déclaraient utiliser leur carte personnelle pour régler de petits achats non stratégiques auprès de fournisseurs non référencés, avant de se faire rembourser via une note de frais. Cela peut concerner des achats urgents ou certains achats en ligne. Certains collaborateurs peuvent ainsi être amenés à avancer des montants conséquents.
Selon Mastercard également, 70 % des fournisseurs référencés au cours d’une année sont ensuite utilisés moins de cinq fois les années suivantes. Cela pose naturellement la question du temps et des ressources consacrés à leur création et à leur maintenance.
Enfin, Mastercard estime entre 5 % et 20 % les économies potentielles liées à l’automatisation et à la digitalisation de ces achats. L’enjeu est donc à la fois financier et opérationnel.
Au-delà de ces économies, nous raisonnons surtout autour de trois piliers : contrôle, visibilité et sécurité
Quels gains peut-on attendre d’un meilleur pilotage des tail spend ?
Il y a d’abord les gains liés à la réduction des coûts indirects : l’optimisation des processus internes, la diminution du nombre de fournisseurs à référencer et à maintenir, mais aussi la réduction du temps consacré au traitement de demandes de faible montant.
Au-delà de ces économies, nous raisonnons surtout autour de trois piliers : contrôle, visibilité et sécurité. L’objectif est de permettre à l’entreprise de mieux savoir qui achète quoi, auprès de quel fournisseur et dans quel cadre, tout en simplifiant le parcours pour les collaborateurs.
L’enjeu est donc de trouver le bon équilibre : donner davantage d’autonomie aux équipes pour leurs achats de classe C, sans sacrifier la conformité avec la politique achats ni la visibilité de l’entreprise sur ses dépenses.
Quels sont les coûts cachés associés aux achats indirects non stratégiques ?
Le premier coût est celui du référencement d’un nouveau fournisseur. Dans le cadre du panel que nous avons interrogé, les entreprises estimaient entre 50 et 200 euros le coût de référencement d’un fournisseur. Cela comprend notamment la collecte des informations, les approbations internes et les différents contrôles de conformité.
À cela s’ajoute ensuite la maintenance de la base fournisseurs. Mastercard estime ce coût entre 70 et 200 euros par fournisseur et par an. Lorsque l’on multiplie ces montants par plusieurs milliers de fournisseurs, l’enjeu devient rapidement significatif.
Les contrôles de conformité liés à l’onboarding et au référencement des fournisseurs sont de plus en plus poussés
Pourquoi le sujet prend-il aujourd’hui davantage d’importance pour les directions achats ?
Nous observons plusieurs tendances chez nos clients. Tout d’abord, les contrôles de conformité liés à l’onboarding et au référencement des fournisseurs sont de plus en plus poussés. Les entreprises doivent effectuer davantage de vérifications, notamment sur les aspects réglementaires, sécurité ou encore ESG. Cela renforce mécaniquement le coût et la complexité de la création d’un nouveau fournisseur.
Il faut également prendre en compte le temps consacré à la demande d’achat elle-même. Les ERP et les plateformes SI-achats traditionnels sont très complets et répondent à de nombreux besoins, mais ils ne sont pas toujours adaptés à une requête urgente de quelques dizaines ou centaines d’euros. Mobiliser un processus complet pour commander, par exemple, des goodies marketing à moins de 500 euros peut générer un coût de traitement disproportionné par rapport au montant de l’achat lui-même.
La maturité des entreprises progresse néanmoins. Il y a quelques années, la carte virtuelle était encore relativement nouvelle dans les achats BtoB. Aujourd’hui, nous constatons une adoption croissante de ce moyen de paiement pour répondre notamment aux besoins liés aux achats en ligne, aux abonnements, aux licences ou à certaines dépenses ponctuelles.
De nouveaux usages accélèrent également le besoin : les souscriptions à des services d’IA, de cloud ou à des plateformes en ligne nécessitent souvent un moyen de paiement par carte. Les entreprises cherchent donc de plus en plus à encadrer ces dépenses tout en permettant aux collaborateurs de rester autonomes.
Quels sont les atouts des cartes virtuelles pour répondre à ces enjeux ?
Le premier avantage est la donnée. Un achat réalisé avec une carte virtuelle AirPlus peut faire remonter jusqu’à dix champs analytiques : matricule du collaborateur, code projet, centre de coûts, etc. Avec une carte physique, on dispose la plupart du temps uniquement du marchand, de la date et du montant.
Le deuxième avantage est le contrôle a priori. Une carte peut être générée après un workflow d’approbation, pour un montant et une durée définis. Elle peut également être à usage unique.
Allant au-delà des avantages des cartes de crédit traditionnelles, les cartes virtuelles offrent également tous les bénéfices d’une méthode de paiement numérique moderne : paiements en ligne plus pratiques, contrôle renforcé et centralisation de vos dépenses, et sécurité maximale des paiements.
ISi la carte est utilisée de manière frauduleuse, son utilisation reste limitée par les paramètres qui lui ont été attribués : montant, période de validité et devise. Cela permet donc de réduire fortement l’exposition au risque tout en conservant un processus d’achat simple pour le collaborateur.
Grâce à notre partenariat avec Mastercard, nous pouvons notamment analyser une base fournisseurs afin d’identifier les paiements qui auraient pu être réalisés par carte
Par où faut-il commencer pour mieux piloter ces achats ?
La première étape consiste à identifier et à quantifier le problème : quels montants sont concernés, quelles catégories, quels fournisseurs et quels usages souhaite-t-on réellement adresser ?
Il faut ensuite définir un périmètre de projet et, idéalement, les KPI qui permettront d’en mesurer les résultats. Grâce à notre partenariat avec Mastercard, nous pouvons notamment analyser une base fournisseurs afin d’identifier les paiements qui auraient pu être réalisés par carte et isoler les achats correspondant à un critère donné.
Il faut également déterminer le bon équilibre entre contrôle et autonomie, le niveau d’automatisation souhaité et le périmètre du projet.
Enfin, le projet doit être pensé de manière transverse. Les Achats doivent travailler dès le départ avec la Finance, la Comptabilité, la Trésorerie, l’IT, le Contrôle de gestion et le Contrôle interne. C’est cette approche de bout en bout qui permet de s’assurer que la solution répond réellement aux besoins de l’entreprise et qu’elle sera adoptée par les collaborateurs.
Comment AirPlus répond-il concrètement à ces enjeux ?
Notre approche consiste d’abord à partir du besoin de l’entreprise et du problème qu’elle souhaite résoudre. Selon les situations, il peut s’agir de mieux gérer les achats en ligne, de réduire le nombre de fournisseurs ponctuels, de sécuriser les achats urgents ou encore de donner davantage d’autonomie aux collaborateurs.
AirPlus dispose d’une expertise de longue date dans les paiements corporate et d’un portail utilisé par la majorité de nos clients pour gérer leurs moyens de paiement. Nos cartes virtuelles peuvent également être intégrées, grâce aux API, à des plateformes achats, des ERP, des solutions développées en interne ou des plateformes SaaS.
Nous avons par ailleurs développé un écosystème de partenaires innovants pour répondre à des besoins spécifiques. C’est notamment le cas de notre partenariat avec Kresus, avec qui nous avons co-construit une solution dédiée aux achats indirects non stratégiques.
Cette approche s’inscrit aujourd’hui dans un environnement européen renforcé par notre appartenance à SEB Kort Bank AB. Nous réunissons ainsi l’expertise d’AirPlus dans les paiements corporate avec la solidité financière, l’expertise réglementaire et la couverture européenne d’un groupe bancaire.
À quelle typologie d’entreprise ces solutions s’adressent-elles ? Existe-t-il une taille critique ?
Il n’y a pas réellement de taille critique. Le besoin peut exister dans une entreprise de moins de 50 personnes comme dans un grand groupe international comptant plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs.
Ce qui change, c’est la complexité du projet et le périmètre à adresser. Une entreprise peut par exemple chercher à résoudre un problème très ciblé, comme la gestion de certains achats en ligne ou des campagnes marketing et évènementiels. À l’inverse, un grand groupe peut souhaiter adresser l’ensemble de ses achats indirects non stratégiques à l’échelle de plusieurs entités ou marchés.
Dans tous les cas, l’enjeu est de partir du problème concret à résoudre, de mesurer son impact et de construire une réponse adaptée plutôt que d’imposer une solution unique.
