Groupe Beaumanoir : « D’une commodité basique, l’énergie est devenue un achat stratégique »

Les achats d’énergie concernent nos magasins, nos sièges et nos sites logistiques, soit environ 800 à 900 PDL (points de livraison ou compteurs électriques) et une consommation de 60 à 70 GWh par an. Nous travaillons aujourd’hui avec un peu moins de dix fournisseurs. Ce contexte implique une grande complexité administrative et de traitement de la donnée : chaque appel d’offres nécessite de manipuler des fichiers de plusieurs centaines de lignes, de décomposer les prix et de comparer les offres, puis de gérer les contrats associés. Cette complexité s’est accrue avec la croissance du groupe, qui compte désormais une vingtaine de marques.

Les achats indirects représentent environ 400 millions d’euros. Notre équipe compte six personnes et couvre l’ensemble des familles d’achats indirects classiques pour toutes les marques du groupe. Aux marques historiques se sont ajoutées la Halle, Morgan, Carolle, sarenza.com., puis les marques du groupe Boardriders avec notamment Quicksilver, Roxy, Rvca, Element et Vaon Zipper.

L’électricité représente l’essentiel de nos achats d’énergie. Le gaz concerne seulement cinq quelques sites logistiques et un siège. Nous achetons également des garanties d’origine afin de répondre aux engagements RSE définis par la direction générale et l’équipe RSE. Elles génèrent un coût supplémentaire : mon rôle consiste donc à acheter l’énergie au mieux pour que les économies réalisées puissent notamment absorber ce surcoût.

Contrairement à d’autres catégories d’achats, l’effet volume joue très peu sur le prix de l’électricité. Que l’entreprise consomme 5 ou 50 MWh, le prix de marché reste le même. La négociation porte essentiellement sur une faible fraction du coût total, notamment les frais de gestion et la marge du fournisseur. Les acquisitions ont donc accru notre périmètre et nos volumes, mais elles ne nous donnent pas mécaniquement davantage de pouvoir de négociation sur le prix de l’énergie.

Avant la crise énergétique, l’électricité constituait un achat de commodité relativement classique. Nous renégociions à l’approche des échéances dans un marché stable. La crise de 2021-2022, avec des prix dépassant parfois 1 000 euros/MWh, puis les tensions géopolitiques, ont profondément changé la donne. Le marché demeure volatil et réagit au moindre événement. Nous devons désormais anticiper, surveiller les cours et répartir les risques. D’une commodité basique, l’énergie est devenue un achat stratégique.

J’ai repris en main ce portefeuille pendant le confinement, dans un contexte où la méthode consistait encore essentiellement à observer le marché quelques mois avant l’échéance puis à acheter. Il a fallu réapprendre le métier dans un environnement bouleversé. Je me suis beaucoup formée auprès des fournisseurs, notamment sur la décomposition des coûts, les contrats et le fonctionnement du marché.

La gouvernance a également évolué. Autrefois, ces décisions restaient au niveau des achats indirects. Pendant la crise, la Direction Générale s’est directement impliquée dans les prises de position. Nous avons parallèlement changé notre stratégie : plutôt que d’acheter l’intégralité du volume trois mois avant la fin du contrat, nous morcelons désormais les achats en réalisant des « clics » à différents moments afin de lisser le risque.

Nous avons d’abord rationalisé notre panel fournisseurs. Les rachats successifs avaient multiplié les petits périmètres et les contrats, parfois renouvelés tacitement. Lors de l’appel d’offres lancé fin 2023-début 2024, nous avons structuré différents lots : les magasins alimentés par des régies locales, les magasins la Halle, ou encore les monostores et multistores (Vib’s).

Cette rationalisation ne réduit pas directement le prix de l’électricité, mais elle génère un gain important en matière de pilotage et de traitement administratif. Nous travaillons aussi sur les puissances souscrites. Chaque année, nous demandons aux fournisseurs d’analyser les consommations réelles de chaque compteur afin d’identifier d’éventuelles optimisations.

Au plus fort de la crise, notamment en 2023 et 2024, les équipes commerciales et RSE ont défini des consignes destinées aux magasins : extinction des lumières, adaptation des températures de climatisation ou suppression des rideaux d’air chaud, par exemple. Des investissements ont également porté sur la climatisation, l’isolation ou encore la peinture blanche des toitures.

L’outil Deepki nous permet parallèlement de faire remonter les consommations de tous les compteurs et d’accéder aux factures fournisseurs. Il aide notamment l’équipe RSE à détecter des consommations anormales sur certains magasins.

Pour les achats, l’enjeu consiste aussi à intégrer suffisamment de flexibilité dans les contrats. Nous contractualisons sur une estimation de volume : des mouvements de parc (entrées ou sorties) trop importants peuvent entraîner des pénalités.

Entre 2021 et 2023, notre budget achats d’énergie a triplé sous l’effet combiné de la croissance du groupe et de l’explosion des prix de marché. À partir de 2024, la tendance s’est inversée. Nos estimations pour 2027 et 2028 reviennent vers des niveaux d’avant crise. Cette évolution résulte de trois facteurs : notre nouvelle stratégie achats, la réduction des consommations et la baisse du marché.

Il faut surtout faire preuve de résilience et anticiper. Nous avons déjà acheté toute l’électricité du groupe jusqu’à fin 2028 et nous observons désormais 2029 et 2030 puisque les marchés sont ouverts. Pour le moment, 2029 reste légèrement au-dessus de 2028, mais nous devrons prendre position afin de maîtriser le risque.

Personne ne peut prédire l’évolution du marché. Notre stratégie consiste donc à morceler les achats pour moyenner les prix et lisser le risque. Cette visibilité revêt également une importance majeure pour la direction financière : pendant la crise, les surcoûts énergétiques, qui se chiffraient en millions d’euros non anticipés, ont conduit à différer certains investissements.

Au quotidien, je suis le marché grâce aux newsletters et notes envoyées par les fournisseurs. Ils communiquent les tendances, les fondamentaux, l’actualité, les perspectives, les opportunités et l’évolution des cours. Cette veille est devenue indispensable pour identifier les bons moments de prise de position.

Les garanties d’origine constituent une solution relativement simple pour intégrer davantage d’énergies renouvelables dans notre mix et répondre à nos engagements RSE. Les PPA se révèlent beaucoup plus complexes. Ils impliquent des engagements pouvant atteindre 15 ou 20 ans, contre des contrats de fourniture beaucoup plus courts, et alourdissent considérablement la gestion administrative.

Certains bailleurs de centres commerciaux nous proposent également de l’autoconsommation photovoltaïque. Le dispositif permet de verdir l’approvisionnement, mais le prix n’est pas significativement plus intéressant et il impose de conserver le fournisseur historique puisque les panneaux ne couvrent pas 100 % de la consommation. Nous gagnons donc sur le volet environnemental, mais perdons aujourd’hui en efficacité administrative.