Howa Europe : « Nous devons rapprocher les cultures achats plus financière et supply chain plus opérationnelle »

Howa Europe, anciennement Howa Tramico, a été constitué par le rachat de Tramico par le groupe japonais Howa en 2012. La maison mère compte environ 3 000 employés et une vingtaine d'usines réparties entre l'Asie, l'Europe et l'Amérique, pour un chiffre d’affaires de 600 millions d’euros. Nous fabriquons des mousses isolantes, principalement pour le secteur de l’automobile, mais aussi, dans une moindre mesure, pour l'industrie médicale et le secteur du confort.

Au niveau européen, notre périmètre comprend cinq usines : deux en France, une en Espagne, une au Portugal et une en Slovaquie, pour un chiffre d'affaires d'environ 90 millions d'euros. Nos achats s’élèvent à une quarantaine de millions d'euros d'achats directs, essentiellement des matières premières, et un peu plus de 20 millions d'euros d'achats indirects, variables en fonction du niveau de capex.

En tant que directeur achats et supply chain d'Howa Europe, je reporte au directeur général. Mon organisation comprend une équipe de huit personnes aux achats, avec des acheteurs basés en France, au Portugal et en Slovaquie. Cinq responsables supply chain, me sont également rattachés fonctionnellement.

Le rapprochement entre achats et supply est le fruit d’un plan de transformation qui vise à sortir d'une organisation en silos et favoriser davantage la communication entre les équipes. Mon rôle consiste à faire en sorte qu’achats et supply chain s’expriment d’une seule voix, aussi bien en interne que vis-à-vis des fournisseurs.

Cela doit permettre de mieux gérer les situations d'urgence et les éventuels blocages avec des fournisseurs. Au-delà de cette gestion quotidienne, l'enjeu est plus structurel. L'entreprise contractualise encore peu avec ses fournisseurs et les contrats ne couvrent pas toujours l'ensemble des sujets. Les aspects commerciaux et juridiques sont présents, mais les dimensions logistiques ou qualité sont parfois insuffisamment traitées. Mon rôle consiste également à renforcer ces volets.

Absolument. Nous mettons progressivement en place une organisation matricielle, comme il en existe dans les grands groupes. C'est une évolution importante, car beaucoup de collaborateurs travaillaient jusqu’ici dans des entités autonomes les unes par rapport aux autres, fonctionnant comme des PME.

Après les Achats et la Supply Chain, qui ouvrent la voie, ce sera au tour de la Finance. Les contrôleurs de gestion des cinq usines seront bientôt rattachés fonctionnellement au directeur financier Europe. Ce sera également le cas des Opérations ; les directeurs d'usine conserveront leur rattachement hiérarchique au directeur général tout en étant rattachés fonctionnellement au directeur des opérations.

La plupart de nos fournisseurs sont plus importants que nous. La moitié de notre volume d'achats concerne les matières chimiques utilisées pour fabriquer les mousses. Elles proviennent de très grands groupes tels que Covestro, BASF ou encore Repsol, face à qui notre pouvoir de négociation reste limité. Nos autres principales familles d’achats sont les textiles techniques et la fibre de verre. Ils proviennent généralement d’entreprises de taille intermédiaire, souvent implantées sur plusieurs sites industriels.

La situation est très difficile. Sur tous ces achats, l'impact de la guerre au Moyen-Orient est considérable. Pour donner un ordre de grandeur, elles représentent déjà près de 6 millions d'euros de coûts supplémentaires pour une de nos usines françaises qui réalise environ 20 millions d'euros de chiffre d'affaires. En moyenne nos trois principales familles d’achats subissent des hausses comprises entre 25 % et 50 %. Avec mon équipe, nous négocions quotidiennement pour les limiter mais elles restent malgré tout très importantes.

La question est donc simple : si nous ne parvenons pas à répercuter ces augmentations auprès de nos clients, nous ne pourrons plus continuer à produire. Or nous avons des clients comme Stellantis ou encore Volkswagen qui refusent aujourd'hui toute hausse tarifaire.

Toutes les fonctions de l'entreprise doivent travailler ensemble. J'informe en temps réel ma direction ainsi que les équipes commerciales afin que nous puissions préparer une stratégie commune face aux clients. Nous travaillons également au quotidien avec les usines afin de déterminer le meilleur moment pour passer certaines commandes et sécuriser les prix avant qu'ils n'augmentent.

Aujourd'hui, les contrats à prix fixe sur trois ou six mois ont pratiquement disparu des achats directs. En revanche, sur les achats indirects, nous poursuivons ce travail. Une acheteuse de mon équipe vient notamment de sécuriser les prix du gaz et de l'électricité pour 2027 et 2028.

Je m'appuie sur deux leviers principaux. Le premier consiste à construire avec eux une relation de confiance avec nos fournisseurs, transparente et sans manipulation. Lorsqu'un fournisseur représente une part très importante de notre activité, Il doit prendre conscience que certaines hausses de prix peuvent mettre notre entreprise en difficulté.

Le second levier est le multisourcing. À mon arrivée, des efforts avaient déjà été engagés, mais plusieurs familles d'achats restaient encore en situation de monosourcing, ce qui représente un risque important. Nous travaillons donc activement à qualifier davantage de fournisseurs sur les différentes catégories de produits, avec un fort engagement des équipes qualité et opérations afin d'accélérer les validations industrielles.

Nous cherchons également à équilibrer nos sources d'approvisionnement entre l'Europe et l'Asie. Il est aujourd'hui trop risqué de concentrer ses achats sur une seule région du monde.

Sur la partie achats, nous suivons principalement des KPI financiers, avec des indicateurs liés au budget, notamment les évolutions de prix, et des indicateurs de performance achats centrés sur les savings. Nous distinguons les économies qui impactent directement le compte de résultat de celles qui ont un effet indirect, comme les évitements de coûts ou les négociations réalisées sur des projets qui ne sont pas encore en production. Mon objectif est de valoriser tout le travail de négociation des acheteurs. Nous suivons également les conditions de paiement négociées avec les fournisseurs.

Nous pilotons aussi le Quality Cost Recovery en mesurant chaque mois le montant récupéré auprès des fournisseurs en cas de défaut qualité. Enfin, côté supply chain, le principal indicateur est aujourd'hui le taux de service fournisseur, OTD. Je souhaite également mettre en place un suivi des stocks, exprimé à la fois en valeur et en nombre de jours de couverture.

Tous ces indicateurs s'inscrivent dans un nouvel ERP unique, Infor LN, que nous déployons actuellement pour harmoniser le fonctionnement de l'ensemble des usines. L'objectif principal de cet ERP est de pouvoir visualiser d'un seul coup d'œil l'état des stocks, la performance fournisseurs, les variations de prix et nos principaux indicateurs de performance.

Il existe de nombreux leviers de performance à construire entre les achats et la supply chain. Notamment en menant un important travail de standardisation entre les cinq usines. Car les méthodes de travail diffèrent sensiblement d'un site à l'autre par exemple les minimums de commande (MOQ). Si un fournisseur d'adhésifs impose un minimum de commande de 100 000 mètres linéaires, la commande est passée telle quelle, même si cela représente six mois de stock. L'un de mes chantiers consiste donc à développer un outil d'analyse des MOQ. Nous l'avons construit sur Excel, avec des tableaux de bord qui se rapprochent de Power BI. En quelques clics, nous pouvons calculer en temps réel le coût de stockage d'un produit, visualiser le minimum contractuel et le comparer à la consommation réelle de chaque usine. Cet outil permet alors aux approvisionneurs et aux acheteurs de travailler ensemble afin d'ajuster les volumes au plus juste.

Nous devons rapprocher les cultures achats plus financière et supply chain plus opérationnelle, tout en renforçant les liens avec les contrôleurs de gestion.