Le nom d’Intersnack ne parle probablement pas beaucoup à la plupart des Français. En revanche, derrière cette bannière se cachent des marques leaders des produits salés pour l’apéritif. Pouvez-vous nous présenter ce groupe d’origine allemande ?
Intersnack est un spécialiste des produits salés pour l’apéritif réalisant un chiffre d’affaires d’environ 4,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Et Intersnack France, que je préside, en est la filiale en France. Nous produisons et commercialisons des marques emblématiques telles que Curly, Monster Munch, Vico, Tyrrells ou encore Apérifruits. En France, nous générons environ 360 millions d’euros de chiffre d’affaires, principalement sur nos marques propres, avec une part complémentaire (un peu moins d’un tiers) en marques distributeurs.
Historiquement, Intersnack France est issue de la coopérative d’agriculteurs Vico fondée en 1955 par des agriculteurs et rachetée en 1998 par Intersnack. L’entité Intersnack France a été créée, quelques années plus tard en 2011, à la suite du rachat des marques historiques Curly (1974), Monster Munch (1995), Apérifruits (1982) et Baff (1980).
Comment est structurée votre organisation ?
Intersnack France compte 550 collaborateurs répartis sur trois sites : le siège commercial et marketing qui est situé à Tremblay-en-France (Seine-Saint-Denis), avec une centaine de collaborateurs (incluant la force de vente mobile) et deux sites industriels. Le principal est implanté à Vic-sur-Aisne : il est dédié aux chips et snacks et emploie environ 350 personnes. Le second est à Charvieu-Chavagneux, près de Lyon, il produit les graines et mélanges de fruits secs.
Notre logistique repose sur une plateforme unique située à Longueil-Sainte-Marie
Comment s’organise votre logistique aujourd’hui ?
Nous travaillons avec FM Logistic depuis 2003. Notre logistique repose sur une plateforme unique située à Longueil-Sainte-Marie, à proximité de notre principal site industriel, dans l’Aisne. Ce choix s’explique par la nature de nos produits : très volumineux mais peu denses, notamment pour les chips, ce qui impose une optimisation fine des flux.
L’ensemble des productions de nos deux usines est centralisé sur cette plateforme : la majorité des flux (9 000 navettes par an) provient de notre site de Vic-sur-Aisne, tandis que le site de Lyon représente environ 10 % des volumes, en raison de produits plus denses. L’ensemble représente 700 000 palettes par an. Sachant qu’une palette de Vic-sur-Aisne pèse en moyenne 60 à 70 kilos, tandis qu’une palette arrivant de Lyon se situe entre 200 et 400 kilos.
Notre modèle repose sur un dispositif de mutualisation particulièrement structurant : le pooling. Cela nécessite une centralisation
Pourquoi avoir fait le choix d’un hub logistique unique ?
À ce stade, nous n’avons ni le besoin ni la taille critique pour multiplier les plateformes. Mais surtout, notre modèle repose sur un dispositif de mutualisation particulièrement structurant : le pooling. Cela nécessite une centralisation.
Pouvez-vous nous expliquer ce modèle de pooling ?
Depuis 2012, nous faisons partie d’un des plus grands poolings en Europe, qui regroupe sept industriels (Bolton Food, JDE, Kimberley-Clark, Kraft-Heinz, Nutrimaine, Pastacorp) sur une même plateforme de 40 000 m² que nous nous partageons et qui appartient à FM Logistic. Ce dispositif, déjà ancien, permet de mutualiser à la fois les stocks et les transports vers nos clients, la grande distribution.
Concrètement, une tour de contrôle pilotée par FM Logistic centralise les commandes des différents industriels, les optimise et constitue des chargements complets à destination des distributeurs. Ce modèle améliore à la fois la compétitivité, l’agilité et la performance environnementale, en maximisant le remplissage des camions.
Le pooling représente environ 30 % de nos palettes, mais près de 50 % de nos flux transport
Quels bénéfices concrets en tirez-vous ?
Le pooling représente environ 30 % de nos palettes, mais près de 50 % de nos flux transport. Il nous permet de livrer plus fréquemment, d’optimiser les trajets – notamment vers des destinations complexes – et de réduire significativement notre empreinte carbone, ce qui constitue une priorité forte de notre feuille de route. Le modèle du pooling est très vertueux. Il est particulièrement adapté à notre activité, compte tenu du faible poids de nos produits. Il nous permet d’éviter le transport de “vide”, très pénalisant. Le pooling nous rapproche d’une efficacité maximale.
Est-ce un avantage concurrentiel ?
Oui, ce modèle est globalement bien perçu par nos clients, notamment pour sa flexibilité et sa performance environnementale. Toutefois, il nécessite parfois un travail de pédagogie car certains distributeurs privilégient des schémas logistiques plus traditionnels, avec des livraisons mono-fournisseur.
Quelles sont les principales contraintes du pooling ?
La complexité réside dans la coordination entre les différents industriels. Il faut aligner des systèmes d’information, harmoniser les pratiques et garantir une allocation optimale des flux. Cela nécessite une gouvernance structurée, avec des comités de pilotage réguliers et une amélioration continue. Des tensions peuvent parfois apparaître en période de forte activité, c’est vrai. La gestion de ces arbitrages repose à la fois sur la tour de contrôle et sur la coordination entre partenaires. Pour que cela fonctionne bien, les équipes de chaque industriel se réunissent très régulièrement. Cela permet de caler et réajuster si besoin. C’est primordial : le modèle repose sur un équilibre et la participation de tous nos partenaires. Si l’un d’entre nous claque la porte, cela peut remettre en cause le fonctionnement global.
Vous venez de renouveler votre partenariat avec FM Logistic. Quelles évolutions cela implique-t-il ?
Nous avons effectivement prolongé ce partenariat pour cinq ans, avec une extension majeure : la mutualisation des flux de matières premières sur la même plateforme. Concrètement, cela nous permettra d’optimiser les retours de nos navettes. Jusqu’à présent, les camions revenaient à vide après avoir livré les produits finis à la plateforme logistique. Demain, ils transporteront des matières premières vers nos usines, ce qui représente un potentiel initial de 5 000 palettes par an.
Les flux amont étaient jusqu’ici centralisés par un autre partenaire logistique sur une autre plateforme. Cette nouvelle organisation sera plus optimale.
Quel est l’objectif derrière cette évolution ?
L’objectif est double : réduire les coûts et améliorer notre performance environnementale en supprimant des flux inutiles. Cette logique s’inscrit pleinement dans notre démarche d’optimisation globale des transports.
Le pooling s’appuie sur un panel d’une quinzaine de transporteurs sélectionnés collectivement par les industriels
Justement, concernant les transports, comment pilotez-vous vos opérations de transport ?
Nous combinons deux modèles : le pooling, qui représente environ la moitié de nos flux, et des transports directs en camions complets. Le pooling s’appuie sur un panel d’une quinzaine de transporteurs sélectionnés collectivement par les industriels. Pour les flux directs, nous travaillons avec nos propres partenaires, au nombre de sept. Cette organisation hybride nous permet de garantir à la fois flexibilité, couverture territoriale et taux de service élevé.
Quels sont vos principaux défis pour les années à venir ?
La décarbonation est au cœur de notre stratégie. Dans le cadre de notre engagement Science Based Targets Initiative, nous visons une réduction de 30 % de nos émissions sur le scope 3 d’ici 2032. Pour y parvenir, nous activons tous les leviers que je viens d’évoquer : optimisation du remplissage des camions, réduction des flux inutiles, amélioration du conditionnement des produits, mutualisation accrue des transports. Par ailleurs, nous suivons de près les innovations liées aux carburants alternatifs, à l’électrification ou à l’hydrogène.