Un turn-over trop élevé est jugé problématique, surtout en période de tension
- Le turn-over n’est pas jugé négatif en soi par les dirigeants et managers. Ils estiment souvent qu’il peut être « sain », permettant d’apporter régulièrement du« sang neuf », lorsqu’il reste dans des proportions raisonnables.Le turn-over n’est pas jugé négatif en soi par les dirigeants et managers. Ils estiment souvent qu’il peut être « sain », permettant d’apporter régulièrement du« sang neuf », lorsqu’il reste dans des proportions raisonnables.
- Toutefois, lorsque le turn-over s’accroît, il est perçu comme une difficulté majeure, laissant craindre « une hémorragie ». Dans un marché de l’emploi traversé par de vives tensions de recrutement, cette inquiétude se nourrit principalement de la peur de ne pas trouver de candidats « remplaçants », mais aussi de la crainte de voir le fonctionnement de l’entreprise perturbé (perte de compétences et d’expérience, accroissement de la charge de travail pour les équipes en place, désorganisation de la production).Toutefois, lorsque le turn-over s’accroît, il est perçu comme une difficulté majeure, laissant craindre « une hémorragie ». Dans un marché de l’emploi traversé par de vives tensions de recrutement, cette inquiétude se nourrit principalement de la peur de ne pas trouver de candidats « remplaçants », mais aussi de la crainte de voir le fonctionnement de l’entreprise perturbé (perte de compétences et d’expérience, accroissement de la charge de travail pour les équipes en place, désorganisation de la production).
- La préoccupation face au turn-over est plus marquée dans les plus grandes structures : 57 % d’entre elles se déclarent préoccupées par les départs ou risques de départ de leurs collaborateurs. C’est également parmi ces structures, qui disposent d’un personnel en RH à la manœuvre, qu’on retrouve les réflexions les plus avancées sur le sujet et les actions les plus structurées.La préoccupation face au turn-over est plus marquée dans les plus grandes structures : 57 % d’entre elles se déclarent préoccupées par les départs ou risques de départ de leurs collaborateurs. C’est également parmi ces structures, qui disposent d’un personnel en RH à la manœuvre, qu’on retrouve les réflexions les plus avancées sur le sujet et les actions les plus structurées.
Poser le bon diagnostic sur les causes de départ
- La mise en place d’une stratégie de fidélisation nécessite de conduire au préalable un diagnostic sur les causes de départ. Or, les entreprises disposent d’encore relativement peu d’outils pour comprendre les motifs qui amènent les cadres à partir. En l’absence de diagnostic fiable, elles peuvent être tentées d’expliquer les départs principalement par des causes externes à l’entreprise, des « choix de vie » - des déménagements, des reconversions - ou par d’autres arguments basiques comme le désir de faire un saut salarial.La mise en place d’une stratégie de fidélisation nécessite de conduire au préalable un diagnostic sur les causes de départ. Or, les entreprises disposent d’encore relativement peu d’outils pour comprendre les motifs qui amènent les cadres à partir. En l’absence de diagnostic fiable, elles peuvent être tentées d’expliquer les départs principalement par des causes externes à l’entreprise, des « choix de vie » - des déménagements, des reconversions - ou par d’autres arguments basiques comme le désir de faire un saut salarial.
- Pourtant, le suivi d’indicateurs quantitatifs (taux de turn-over au global et par équipe, enquête de climat social, etc.) ou le recueil d’éléments plus qualitatifs (via des entretiens personnalisés avec les RH ou le manager) sont utiles pour bien cerner l’ensemble des causes avérées ou potentielles de départ. L’entretien d’offboarding, c’est-à-dire un entretien formalisé avec un salarié qui va quitter l’entreprise, constitue ainsi un outil précieux pour élaborer un diagnostic étayé : 61 % des entreprises indiquent mener de tels entretiens, et même 83 % des ETI-GE. En grande majorité, il est conduit par la direction (surtout dans les TPE-PME), ou les ressources humaines (64 %), plus rarement par le manager du collaborateur concerné (8 %) ou de manière conjointe (28 %). *Pourtant, le suivi d’indicateurs quantitatifs (taux de turn-over au global et par équipe, enquête de climat social, etc.) ou le recueil d’éléments plus qualitatifs (via des entretiens personnalisés avec les RH ou le manager) sont utiles pour bien cerner l’ensemble des causes avérées ou potentielles de départ. L’entretien d’offboarding, c’est-à-dire un entretien formalisé avec un salarié qui va quitter l’entreprise, constitue ainsi un outil précieux pour élaborer un diagnostic étayé : 61 % des entreprises indiquent mener de tels entretiens, et même 83 % des ETI-GE. En grande majorité, il est conduit par la direction (surtout dans les TPE-PME), ou les ressources humaines (64 %), plus rarement par le manager du collaborateur concerné (8 %) ou de manière conjointe (28 %). *
- Ces entretiens de départ gagneraient à être systématisés (ils ne le sont aujourd’hui que dans un tiers des entreprises), et leurs conclusions davantage consolidées et partagées entre direction, ressources humaines et managers pour poser les bases d’une politique efficace de rétention.Ces entretiens de départ gagneraient à être systématisés (ils ne le sont aujourd’hui que dans un tiers des entreprises), et leurs conclusions davantage consolidées et partagées entre direction, ressources humaines et managers pour poser les bases d’une politique efficace de rétention.
Cibler et adapter les actions en fonction des profils
La majorité des entreprises s’accordent sur le fait qu’elles ne souhaitent pas retenir tous les salariés mais concentrer leurs actions sur certains profils stratégiques :
- Les profils « rares » : les collaborateurs qui exercent des métiers connaissant de vives tensions de recrutement (informatique et ingénierie, commerciaux, ressources humaines, etc.), et pour lesquels les filières de formation sont aujourd’hui parfois insuffisantes. Les profils « rares » : les collaborateurs qui exercent des métiers connaissant de vives tensions de recrutement (informatique et ingénierie, commerciaux, ressources humaines, etc.), et pour lesquels les filières de formation sont aujourd’hui parfois insuffisantes.
- Les profils « clés » : les collaborateurs qui détiennent des compétences dont l’entreprise a absolument besoin pour fonctionner, et/ou qui maîtrisent parfaitement les outils de l’entreprise. Ces cadres ont souvent déjà une certaine ancienneté. Les profils « clés » : les collaborateurs qui détiennent des compétences dont l’entreprise a absolument besoin pour fonctionner, et/ou qui maîtrisent parfaitement les outils de l’entreprise. Ces cadres ont souvent déjà une certaine ancienneté.
- Les « talents » : les collaborateurs qui montrent un potentiel de développement et sur lesquels l’entreprise souhaite miser sur le long terme. Ces cadres, qui sont le plus souvent des jeunes diplômés ou des salariés encore en phase de définition de leur carrière, sont aussi plus susceptibles d’être convoités par les concurrents.Les « talents » : les collaborateurs qui montrent un potentiel de développement et sur lesquels l’entreprise souhaite miser sur le long terme. Ces cadres, qui sont le plus souvent des jeunes diplômés ou des salariés encore en phase de définition de leur carrière, sont aussi plus susceptibles d’être convoités par les concurrents.
L’identification de ces différents profils,dont la perte serait particulièrement préjudiciable pour l’entreprise, permet ensuitede mieux cibler et segmenter les actions.
Concepts clés et définitions :#Turnover : Définition
